Première interaction potentielle entre un candidat et une collectivité : l’annonce d’offre d’emploi. La rédaction de cette dernière concentre l’attention du service RH, rien ne doit être laissé au hasard pour capter l’attention d’un talent.
Avec l’intelligence artificielle, il est aujourd’hui possible d’identifier les mots-clés les plus porteurs, ceux qui conduiront les candidats les plus adéquats à postuler à l’offre. Un peu plus technique, l’outil « sentiment analysis » vise à déterminer le ton le mieux approprié dans le cadre de la rédaction d’une annonce, au regard des sentiments générés à la lecture du texte. Enfin, ultime étape, certains robots sont déjà en capacité de rédiger l’annonce de manière autonome.
Josefina Gimenez, Directrice de recherche du cabinet Artimon, évoque ce nouveau levier / moyen de rédaction choisi par des professionnels de l’écriture : « Washington Post annonce avoir fait produire 800 articles via une IA, ça peut être très utile pour la rédaction de synthèses, de brèves. Dans le milieu légal, on l’utilise énormément ». Journalistes comme professionnels RH peuvent ainsi générer des économies de temps mesurables !
Gilles Simon, associé chez Artimon, est formel : « Quand on parle d’IA et de recrutement, on va d’abord parler de sourcing, soit l’identification des candidats. Ainsi, une solution française qui s’appelle Goldenbiz s’appuie sur un algorithme pour publier les annonces de recrutement sur les sites proposant le plus de profils de candidats corrélés aux critères de recherche. Non seulement les sites, mais aussi les créneaux de publication des annonces :
Ainsi, une collectivité peut toucher des candidats en recherche active, mais également des profils ‘en sommeil’, qui sont donc beaucoup moins sollicités par les autres employeurs potentiels.
Autre exemple de cas d’usage : « des solutions sont capables de cibler précisément certaines communes, , au sein desquelles la plus forte concentration de candidats disposant de compétences précises recherchées par des employeurs a été identifiée », explique Gilles.
Aujourd’hui, plusieurs logiciels de recrutement intégrant de l’IA permettent d’automatiser l’analyse de CVs. Par exemple, des outils innovants permettent d’identifier les profils pertinents sur Internet via un algorithme de matching.
Autre possibilité, l’IA est en capacité de définir des parcours de mobilité interne de sorte à exploiter les pleins potentiels de chacune et chacun. Les recommandations émises reposent sur l’analyse de la cartographie des compétences et du potentiel des agents en place dans l’organisation.
Ce tri automatisé des CVs garantit une préqualification efficace des candidatures. Le traitement en masse permet de passer au crible des milliers de profils en un temps record ! La shortlist de candidats potentiels préétablie, le recruteur peut alors se concentrer sur la prise de contact avec les talents.
Echanger avec une machine dans le cadre d’un processus de recrutement ne relève plus de la science-fiction ! Cette pratique séduit un nombre croissant d’organisations en France. Josefina Gimenez, Directrice de recherche du cabinet Artimon, évoque l’exemple de l’Oréal : « Le chatbot Mya interagit avec les candidats, il intervient dans l’étape de présélection. Il peut checker certaines compétences, l’historique ou poser des questions complémentaires pour bien comprendre la motivation ou le parcours d’un candidat. Ce chatbot réaliser son travail d’interprétation grâce au TAN (traitement automatique du langage naturel) et au machine learning. Il va ensuite produire une synthèse pour le recruteur permettant d’augmenter de manière exponentielle le nombre de candidatures étudiées. »
Les possibilités offertes par le deep learning sont illimitées. En imitant les réseaux et connexions de neurones du cerveau humain, l’IA est en capacité d’accomplir les activités suivantes :
Ainsi, Josefina donne l’exemple de la société Higher View, basée aux Etats-Unis. « Ils utilisent la vision par ordinateur dans leur processus de recrutement pour évaluer les candidats. La méthode se base sur l’analyse d’interviews vidéo. Gestuelle, mouvements, langage, etc. : tout cela est interprété pour aboutir à une sorte de profilage des candidats. ». Là où le regard humain peut laisser échapper certains détails, l’intelligence artificielle promet une rigueur sans faille. Preuve que ce dispositif se répand : « certaines universités commencent à proposer des formations aux étudiants en fin de parcours pour les entraîner au passage d’entretiens avec des robots, avec de l’intelligence artificielle », précise Josefina.
Avec l’IA sont apparus des failles algorithmiques. Ces dernières émanent des biais cognitifs des recruteurs, qui peuvent déformer leur vision de la réalité. Rappel des 5 principaux biais qui sévissent lors des entretiens de recrutement :
Comparer le candidat à soi-même et en tirer des conclusions hâtives via ce prisme. « Il a suivi les mêmes études que moi, il s’agit d’un bon candidat ». Au-delà des analogies et points communs, un candidat doit être évalué suivant un ensemble de critères, aussi impartiaux que possible.
Estimer que certaines informations justifient la décision. « La candidate n‘apporte que des réponses courtes à mes questions, elle n’est pas motivée. » Pour éviter ce phénomène, la technique des « pourquoi » se révèle efficace (pourquoi serait-il mal à l’aise, pourquoi…), sans tomber dans l’empathie extrême pouvant elle aussi s’avérer excessive !
Se fier à un savoir illégitime pour prendre une décision. « J’ai entendu dire qu’un candidat qui gardait les bras croisés indiquait une fermeture d’esprit, cette attitude est très révélatrice ». Un comportement ou une posture (body language) ne révèle pas toujours la véritable nature d’un individu !
Surévaluer la valeur de l’opinion d’une personne que l’on considère comme ayant une autorité sur un sujet précis. « Un agent qui travaille pour notre collectivité depuis 5 ans au même poste pense que son profil est adapté, on peut lui faire confiance ». Attention aux jugements qui surviennent en amont d’un entretien !
S’en tenir à sa première impression pour prendre une décision. « La candidate n’a pas salué l’équipe en entrant dans les locaux, elle a des problèmes évidents de sociabilisation. » Les premières minutes d’une rencontre peuvent être stressantes, un temps d’adaptation est souvent nécessaire pour qu’un candidat se sente à l’aise.
Pour rappel, l’IA est un champ de recherche préempté par l’humain : « quand on parle de biais algorithmiques, c’est tout simplement le versant digital de nos failles cognitives humaines », explique Josefina. Ainsi, des algorithmes peuvent être faussés par la manière de penser de la personne ou du groupe à l’origine de sa conception. « Il faut prendre en compte cet élément, parce que les impacts peuvent être assez négatifs . Certains grands distributeurs ont ainsi eu recours à un algorithme de recrutement qui favorisait les hommes. », illustre l’experte.
La projection des stéréotypes conduit à une réponse technologique inadéquate.
Autre point d’attention lié à l’utilisation de l’IA dans le processus de recrutement : le risque d’élimination des profils atypiques. Si l’on missionne une IA avec une grille d’évaluation trop formatée, le risque de clonage des candidatures s’accroît. La recrudescence de profils très linéaires limite la diversité, or le brassage de candidats d’horizons différents participe à une émulation positive et nourrit l’ouverture d’esprit.
D’ailleurs, un candidat peut être tenté de donner les réponses qu’il pense être attendues pour se conformer au profil souhaité. Mais là encore, l’IA propose une solution : « l’interview mocha est une plateforme qui utilise l’IA pour valider le comportement des candidats au moment de leur réponse et valider qu’ils sont honnêtes dans leur démarche, pour éviter les tricheries », explique Gilles Simon, associé du cabinet Artimon.
Gilles Simon est formel : « l’IA ne remplacera pas l’humain, mais elle est là pour accompagner et soutenir une démarche. » Il revient aux responsables RH de définir le juste équilibre entre l’automatisation de tâches à faible valeur ajoutée et la prise de décision basée sur une analyse réalisée par une IA. L’intuition ne saurait être remplacée par un algorithme ! Ce dernier se révèle pertinent pour analyser des listes de compétences, d’expériences, des souhaits de mobilité, etc. Le recruteur pilote son activité et reste le mieux placé pour déterminer si un candidat matche avec une nouvelle opportunité. Une chose est certaine : nous n’avons pas fini d’entendre parler du recours à l’IA en matière de recrutement, de nouvelles innovations sont développées en continu. Pour tirer le meilleur de la technologie, il s’agit de s’informer et… se former, le cas échéant !
[1] consultant expert-comptable, vice-président du Groupe Service Public de la DFCG et directeur des activités de conseils secteur public chez Emerson Audit et Conseil.
Philippe Baron : Il a été très rapidement compris que ce décret constituait une révolution dans la manière d’administrer, de gérer, de piloter les établissements publics.
En premier, la GBCP a pour objectif de mieux formaliser le cadre budgétaire : mieux définir les règles de fonctionnement de la comptabilité budgétaire :
Le 2e objectif de la GBCP visait à fiabiliser la qualité de l’information tant comptable que budgétaire, privilégiant :
La fameuse chaîne de la dépense est un instrument de base de fonctionnement de tout EP, il était nécessaire de la fluidifier !
Tout naturellement, vu l’ampleur de la réforme, certaines difficultés sont apparues dans la mise en œuvre.
Premier point, faire cohabiter les deux piliers de la gestion : la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale. Il faut piloter avec ces 2 instruments. La comptabilité générale fonctionne en droits constatés. La comptabilité budgétaire privilégie une gestion par nature, par destination, autour des autorisations d’engagement et des crédits de paiement.
Il existe ainsi une dichotomie entre ‘je gère mon budget en engagement et je consomme mes engagements juridiques’ et ‘je consomme des services faits’ : problème pour réconcilier les résultats. Aujourd’hui, beaucoup ont du mal à faire cohabiter un solde budgétaire avec un résultat comptable et une situation patrimoniale.
Le décret impose l’élaboration des prévisions appuyées par une soutenabilité budgétaire plus développée. L’objectif est d’établir des prévisions au rythme d’exécution de l’engagement que va réaliser l’entité publique, et selon une visibilité pluriannuelle.
La 2e chose, c’est qu’il faut suivre l’exécution et essayer de reprogrammer en continu – ou du moins régulièrement – ces prévisions (au vu des résultats) afin d’évaluer précisément la tenue des objectifs fixés et le respect des échéances.
Certains établissements publics y parviennent. A noter, cela n’est pas indispensable dans tous les domaines, rythmés par des cycles stables dans le temps.
La mise en place du service fait consistant à marquer dans le système d’information la réalisation pratique de la prestation ou d’un bien, même si la facture n’a pas été réceptionnée, est une source d’amélioration considérable. Cela fiabilise la comptabilité : l’EP voit très vite si la prestation a été réalisée ou non et peut la valoriser en fonction du montant de la commande. La liquidation de la facture est ensuite très simple à rapprocher du service fait. Cela procure une plus grande fiabilité et justesse de la comptabilité.
De plus, tous les justificatifs sont de plus en plus dématérialisés : preuves de réalisation, services faits, bons à payer, demandes de paiement… Avec un workflow structuré, au sein d’un SI unifié, le quotidien de l’ordonnateur et de l’agent comptable est facilité.
Cela dépend des sujets et domaines .Certains secteurs, comme le social, ont bien avancé sur la comptabilité analytique, par exemple. Comme la maille des destinations est assez large, au bout du compte on arrive toujours à faire les regroupements. Mais ce n’est pas automatique et il serait assez intéressant de pouvoir faire un lien beaucoup plus étroit et automatique d’ailleurs entre les notions de destinations et de découpages analytiques.
Mais la comptabilité analytique est encore embryonnaire. On ne fait pas une comptabilité analytique pour regarder les coûts une fois par an, mais pour sensibiliser les responsables sur des résultats tant économiques que techniques. Cela devrait être un véritable outil de pilotage du centre de coûts ou de résultats.
A noter, pour une petite entité, la comptabilité analytique n’est pas nécessairement utile.
Aujourd’hui, toutes les solutions informatiques (ERP ou solution financière) disposent d’outils de requêtage et de report permettant d’aller naviguer dans les données et de produire, notamment les états réglementaires. Prenons l’exemple de l’état de l’autorisation budgétaire, il est simple à mettre en œuvre. Le véritable sujet concerne la qualité des informations recueillies : sont-elles à jour, fiables, validées ? Sans données de qualité, l’état a peu de valeur, quelles que soient ses colonnes et rubriques.
Dans le cas des états de suivi budgétaire, c’est un peu plus complexe : les faits générateurs qui constatent la réalisation ne sont pas forcément les mêmes en fonction des rubriques de nature ou de dépense. Il faut que l’agilité du SI permette de trier les flux en fonction de leurs faits générateurs afin d’éviter de compter deux fois la même chose, ou d’omettre des informations. C’est un premier élément important.
Le 2e élément important sur ces états concerne la réconciliation entre solde budgétaire et comptabilité générale. L’état de synthèse est compliqué, de nombreux écarts existent. La comptabilité budgétaire fonctionne sur des dépenses qui ont des décaissements. Or la comptabilité générale utilise des charges telles que des droits constatés et des provisions, des variations dans le stock… Donc un écart naturel existe. Si on fait une analyse comparative tous les mois, on n’y arrive pas : c’est une gymnastique compliquée !
Un EP ne se pilote pas avec le compte de résultat, il se pilote avec le budget, le solde budgétaire. Pour autant, c’est grâce à la comptabilité générale que l’on dispose d’une vision concrète du fonctionnement d’un établissement, en termes de moyens et ressources dont elle dispose et qui sert de base à la certification des comptes, lorsqu‘elle existe.
La GBCP est passée dans les mœurs. Ça n’a pas été simple, certaines entités ont démarré plus tard que prévu grâce à des dérogations mais aujourd’hui tout le monde est au rendez-vous.
Le décret a apporté davantage de rigueur dans la comptabilité, dans les prévisions budgétaires, c’est indéniable. Il est toutefois nécessaire de poursuivre le travail sur l’harmonisation entre le résultat comptable et le résultat budgétaire.
Il est très important de rendre interopérables les systèmes d’information. Beaucoup d’événements proviennent des systèmes amont : une bonne gestion éviterait des opérations de corrections chronophages de ressaisies, de contrôles d’ajustements,…
Pour aller plus loin, on gagnerait à digitaliser davantage : avoir recours à des robots pour analyser, traiter les flux, enregistrer les factures, récupérer les services faits … Cette transformation numérique permettrait aux agents (ordonnateurs, agents comptables) de dégager du temps pour se recentrer sur leur cœur de métier : analyser les comptes et interpréter les informations.
Très souvent, la gestion des interventions (octroi de subventions, de dotations, …) constitue le cœur de métier d’un établissement, représentant parfois jusqu’à 90 % des charges d’un établissement. Les frais de fonctionnement ne mobilisent que très peu de charges. Aujourd’hui, les subventions et les frais de fonctionnement sont dans le même plan de compte. Ce qui complique l’interprétation d’un résultat comptable en ne dissociant pas nettement le résultat issu du fonctionnement de l’établissement La comptabilité analytique devrait peut-être isoler les choses.
Autre point, l’agent comptable est en bout de chaîne et n’est pas impliqué à la source de l’information. Il serait utile que l’agent comptable puisse intervenir en amont de la liquidation de la dépense au moment où l’on passe en engagement juridique afin de vérifier que les imputations comptables soient justes par rapport à la nature de la dépense. Cela améliorerait la relation agent comptable – ordonnateur.
Troisième sujet, l’utilisation du SI comptable, ce qu’on appelle le SI financier, qui doit communiquer avec des systèmes métiers amont Il est important que dans ces systèmes il soit possible de gérer les conséquences comptables et budgétaires des événements qu’il traitent ; Par exemple, au moment de l’émission des titres de recettes, de l’octroi d’une subvention, de l’enregistrement d’une commande… Ce sujet a du mal à être bien traité, on parle d’interopérabilité des SI. Il va falloir également de l’interopérabilité « aval » entre le cœur finance et tout système de BI ou d’infocentre, afin de récupérer l’information, non seulement du cœur finance, mais aussi de tout ce qui est data pour pouvoir interpréter et produire les indicateurs de pilotage et tableaux de bord.
Dernier sujet, le contrôle interne. C’est là où l’informatique peut apporter une valeur ajoutée et être un compagnon indispensable. L’Etat a mis en place une procédure de contrôle interne budgétaire pour la soutenabilité du budget.
Bravo à tous ceux qui ont participé à la conduite du changement, dans la mise en œuvre de ce décret. Ce décret s’applique à tous les opérateurs, soit environ 700 entités concernées. La GBCP a permis d’unifier le référentiel budgétaire et comptable, ce qui constitue une belle avancée. Surtout, les établissements publics disposent d’une visibilité pluriannuelle de leurs dépenses : en ce sens, la GBCP se positionne bien en tant qu’outil de pilotage !
Demain peut-être des collectivités locales ou d’autres établissements voudront s’en inspirer. Je pense qu’il serait intéressant de pouvoir segmenter par catégories d’opérateurs. Ce sont parfois des métiers très différents : université, établissement de santé, centres culturels, tous n’ont pas les mêmes problématiques. Il pourrait être intéressant d’adopter une approche sectorielle. Intégrer des nuances pour essayer de décliner le décret GBCP qui prendrait en considération les différences. C’est un axe de réflexion. Peut-être aura-t-il lieu !
Mise en place en 2019, la Place de l’emploi Public (PEP) centralise les offres d’emploi des trois versants de la fonction publique. En un an, la FPE a mis en ligne 14 688 offres d’emploi supplémentaires ; cette progression s’explique davantage par le recours obligatoire à la plateforme plutôt qu’au renforcement des actions en faveur de la mobilité ou de la hausse du nombre de recrutements.
Les offres de stages et de contrats d’apprentissage sont publiées sur le site PASS. Pour autant, plus de 2 000 offres de ce type ont été postées sur la PEP (91.9 % de ces offres émanant de la Fonction publique d’Etat). Aussi, à partir de cette année, le site Place de l’emploi public se divise en deux sections distinctes :
Aujourd’hui, le recours aux plateformes en ligne est devenu un réflexe pour les salariés du secteur privé, peut-on en dire autant des agents du service public ? Il est certain que les Services Ressources Humaines gagnent à digitaliser leur processus de travail et à prêter la plus grande attention à ces évolutions pour recruter les meilleurs talents.
Source : Etude la DGAFP de juin 2021, « Les offres d’emploi dans la fonction publique »
Jérôme Mercier présente les piliers de la réforme du compte financier unique (CFU).
Le compte financier unique est un document unique partagé par l’ordonnateur et le comptable. En matière de clôture d’exercice, les collectivités, communautés et agglomérations produisent deux documents distincts, côté ordonnateur un compte administratif. Le trésorier de son côté produit un compte de gestion et finalement les deux documents sont confrontés, mis au point pour arriver au document de clôture définitif.
Là en fait exit le compte administratif, exit le compte de gestion, il n’y aura plus qu’un seul document partagé entre l’ordonnateur et le comptable. Donc le compte financier unique, c’est un seul document compréhensible par tous.
C’est en fin d’exercice que les choses vont changer un peu, puisqu’en fait donc l’ordonnateur va réaliser son exercice jusqu’au bout, jusqu’aux phases de rattachement et ensuite il va préparer un CFU. Le trésorier le complétera et cette copie sera mise au point entre l’ordonnateur et le trésorier sur l’application CDG du trésor public. L’ordonnateur récupérera toujours sous forme de flux le compte financier unique et le votera dans sa communauté ou son établissement comme il a l’habitude de le faire et il le transmettra à qui de droit une fois qu’il aura été voté par l’assemblée délibérante.
Le calendrier établi cet été en fait par la DGFiP et la DGCL planifiait premièrement une phase d’expérimentation puis une phase de généralisation. Le calendrier initial a été bâti sur le fait qu’il y ait deux vagues d’expérimentation. Ce qu’on appelle la vague 1 et la vague 2. La vague 1 a démarré au 1er janvier 2020 et donc doit normalement produire son premier CFU sur la base de ses comptes 2020, début 2021. Au mois de juin dernier donc, la DGFiP et la DGCL ont annoncé un report du projet CFU. Au 1er janvier 2020, l’ordonnateur et le comptable continueront à produire un compte administratif et un compte de gestion.
Cette vague 1 produira son premier CFU sur la base des comptes 2021 début 2022.
La généralisation, en tout état de cause, aura lieu le 1er janvier 2024.
On voit bien que c’est une phase de dématérialisation complémentaire à toute celles qui ont été mises en place dans les collectivités, les établissements publics aujourd’hui. On quitte le monde du papier définitivement pour le compte administratif et on s’engage résolument dans la dématérialisation du document, ça c’est le premier point.
2e point, c’est qu’on est sur un document unique, tout le monde a les mêmes chiffres, tout le monde a les mêmes documents et ça va dans le sens de la simplification véritablement.
Ensuite, c’est un document qui est moderne, ça veut dire qu’il réforme un petit peu aussi les procédures, (couper quand Aude parle) c’est quand même une révolution en soi.
On arrête la M71, la M52, la M14 et tout le monde fonctionne avec la même instruction comptable.
On va vraiment dans le bon sens : la dématérialisation, la normalisation, la simplification et des documents plus clairs.
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« L’open data désigne le partage fait par les institutions, notamment gouvernementales, des données dont elles disposent. Il s’agit d’un partage gratuit, dans des formats ouverts, et permettant la réutilisation des données. »(1). L’ouverture des données publiques poursuit trois objectifs majeurs :
Les collectivités territoriales de plus de 3 500 habitants, employant au moins 50 agents (en équivalent temps plein), sont tenues de partager en ligne :
La mise en ligne des données publiques doit se faire dans le respect des modalités de diffusion propres à chaque type de données. L’open data ne vise pas les données personnelles et ne relève donc pas, a priori, des dispositions du RGPD. Les collectivités territoriales sont amenées à partager des documents administratifs (financiers, cartographiques, budgétaires…).
En réalité, les collectivités détiennent également des données à caractère personnel qui peuvent être amenées à être publiées : résultats d’examens, nomination des administrés… A partir du moment où les données mises à disposition des citoyens sont réexploitables, il peut être possible d’identifier une personne via le croisement de datas. Aussi, la CNIL prévoit que la diffusion des documents intégrant des données à caractère personnel ne puisse s’opérer sans un processus d’anonymisation (sauf accord exprès des personnes concernées pour un partage public).
Dans ce cas précis, la collectivité doit respecter les règles énoncées par le RGPD : elle occupe le rôle de responsable du traitement des données personnelles et en endosse les obligations correspondantes.
A ce jour, 594 collectivités territoriales publient des données en open data. Si un nombre croissant de collectivités a initié ce déploiement, le périmètre des données partagées reste limité et l’on estime couramment que moins du quart du patrimoine des données a été ouvert.
De plus, on constate que la taille d’une collectivité joue un rôle décisif dans la mise en place de l’open data :
En effet, une organisation couvrant un territoire élargi dispose de plus de ressources, ce qui favorise une adoption plus rapide des systèmes d’open data. Aussi, une collectivité pionnière concourt à une conversion plus rapide de ses semblables, via le partage d’expérience sur des problématiques similaires. Les collectivités de taille plus modeste peuvent solliciter l’accompagnement de proximité d’un moteur de type région ou département, ce support pouvant être particulièrement précieux pour répondre aux questions techniques notamment.
Au global, sur les 4 604 collectivités concernées par la loi République Numérique (> 3 500 habitants), seules 11.03 % ont aujourd’hui recours à l’open data, la marge de progression reste très importante. Deux ans après la date limite d’application des dispositions prévues dans la loi République Numérique d’octobre 2016, les collectivités peinent encore à généraliser ce dispositif (source : DGCL).
L’exploitation des données publiques offre aux collectivités une analyse plus fine de leur activité et s’avère être une véritable source de valeur ajoutée. Dès qu’une organisation s’engage dans l’open data, un cercle vertueux s’engage :
Préalablement à une utilisation vertueuse de l’open data, les collectivités doivent s’assurer de la qualité de leurs données : exhaustivité, mises à jour récurrentes. De très nombreuses organisations négligent cette activité préliminaire (jusqu’à 92 % d’entre elles si l’on se fie aux déclarations recueillies par l’observatoire de l’open data !), or il s’agit d’un élément clé pour assurer de la pertinence des analyses et autres exploitations des données qui seront réalisées. Qu’il s’agisse de l’usage des transports publics ou de l’emplacement d’équipements sportifs, une donnée obsolète peut nuire à la pertinence des prises de décision.
Comment ? Quelques exemples concrets qui alimentent l’attractivité d’un territoire :
Les cas d’usage sont multiples. Les collectivités peuvent interpréter les données grâce à des services de géolocalisation, de référencement, etc. Il s’agit ensuite d’entreprendre des actions soutenant la mobilité urbaine, de régulation de trafic, etc. pour répondre aux enjeux évolutifs des parties prenantes.
Le partage d’informations (citoyens et entreprises) peut se faire sous la forme d’indicateurs clés. La communication doit être intelligible et largement diffusée pour faire rayonner les actions entreprises par la collectivité. Ceci explique le succès croissant de la datavisualisation, qui propose de multiples solutions graphiques pour des informations « plus digestes » et compréhensibles : finances des CCAS, géolocalisation des fournisseurs publics…
L’exploitation des données publiques favorise la création de nouvelles activités par les entreprises implantées sur le territoire, ou de start-ups en quête d’un lieu d’implantation. L’économie locale a tout à y gagner ! L’open data offre en effet une matière illimitée pour concevoir de nouveaux outils, ou des services innovants, comme par exemple :
Le recours à l’open data encourage une consommation raisonnée des biens et services d’un territoire : les usages sont optimisés. Halte au gaspillage ! Aujourd’hui, l’énergie et la mobilité sont les cas d’application les plus probants au sein des collectivités. Ainsi, une agglomération peut identifier des leviers de productivité et générer des économies mesurables en analysant le suivi des consommations énergétiques des bâtiments publics. Par exemple, la consommation élevée d’un bâtiment occupé révèle un dysfonctionnement, appelant une action corrective.
Enfin, l’open data fait appel à des compétences techniques précises. Les collectivités sont amenées à former leurs agents ou à embaucher de nouveaux profils : administrateur BDD, chef de projet open data…). Cette évolution favorise l’esprit d’innovation au sein des équipes ! Nourries par cet élan dynamique, les opportunités économiques et environnementales seront d’autant plus nombreuses pour les territoires.
L’actualité souligne plus que jamais l’intérêt du partage de données. En réponse à la crise sanitaire, il a été nécessaire de faire remonter des informations émanant de multiples acteurs (hôpitaux, ARC, laboratoires…) dans des délais courts : autant de systèmes à interconnecter pour des données interopérables et exploitables rapidement sur le territoire national. Qui n’a pas entendu parler de TousAntiCovid ?
En dehors du domaine spécifique de la santé, l’ouverture des données publiques génère d’ores et déjà des effets positifs. L’open data favorise la croissance économique, en complément de l’enrichissement du savoir et de la connaissance territoriales. Les collectivités gagnent en attractivité, les citoyens bénéficient de produits et services à plus forte valeur ajoutée, les entreprises imaginent de nouvelles ressources profitables à l’ensemble de la communauté.
Près de 90% des collectivités ne sont pas encore engagées dans la démarche d’open data. Gageons que les résultats probants enregistrés par les pionnières devraient participer à accélérer le mouvement, qui s’inscrit dans la continuité de la dématérialisation du service public.
A noter, il est indispensable de mûrir son objectif et de mener une conduite du changement réfléchie et structurée, en respectant les impératifs liés aux 5 étapes d’une gestion de projet réussie.
(1) Source : www.collectivites-locales.gouv.fr
Source des graphiques : Observatoire de l’open data
Jusqu’à présent, les agents de la fonction publique dont la rémunération principale n’atteignait pas le seuil minimum légal, même après revalorisation du SMIC, percevaient une indemnité différentielle non soumise à cotisation. En 2021, 381 000 agents s’inscrivent dans cette situation.
Les Services RH des différentes entités du secteur public avaient exprimé des difficultés concernant la mise en place de ce système de rémunération. De même, les agents concernés n’étaient pas pleinement satisfaits, leurs cotisations à la caisse de pension de retraite se trouvant pénalisées.
Ainsi, en janvier dernier, les syndicats avaient pris à parti le gouvernement sur un problème qui se présentait à chaque début d’année. La revalorisation du Smic de 0,99 % ne permettait pas aux rémunérations brutes des agents de catégorie C du premier grade (échelons 1 à 5) et du second grade (échelons 1 à 2) d’atteindre le montant correspondant au salaire minimum. Et ce, malgré la revalorisation liée à l’accord PPCR (Parcours professionnels, carrières et rémunérations).
L’indemnité différentielle n’est pas soumise à retenue pour pension, or le point d’indice l’est.
Afin d’apporter une réponse satisfaisante et corriger cette situation, la Ministre de la Fonction publique, Amélie de Montchalin, a annoncé à la mi-mars qu’un réajustement des indices planchers (les plus bas) du secteur public allait être opéré. Avec cette action, le versement de l’indemnité différentielle ne sera plus nécessaire.
A l’heure de parution de cet article et depuis le 1er avril 2021, cette mesure est entrée en vigueur et concerne l’ensemble des agents publics, qu’ils soient titulaires ou contractuels. Ainsi, le décret n°2021-406 paru le 8 avril 2021 attribue des points d’indice majoré différenciés pour les indices bruts 354 à 361 (indices majorés 330 à 335) en vue de tenir compte de la revalorisation du SMIC de 0,99 %. Pour rappel, le montant de ce dernier s’élève à 1 554,58 euros bruts mensuels au 1er janvier 2021.
Concrètement, le gain correspond à :
Cette mesure s’applique à tous les fonctionnaires, dans la mesure où l’indice brut du 1er échelon de l’échelle de rémunération C1 est de 354. Cette réforme garantit une rémunération supérieure au SMIC et supprime le recours nécessaire au versement d’une indemnité différentielle. A noter : des arrêtés de revalorisation indiciaire, n’entraînant pas de modification de carrière, devront être pris.
En ce qui concerne les agents contractuels de droit public, le décret impacte leur rémunération dans la mesure où ils ne seraient pas rétribués en référence à l’indice minimum des grilles indiciaires des fonctionnaires. Deux cas de figure peuvent ainsi se présenter :
Ce décret améliore la situation des agents du secteur public. Les employeurs et Services RH n’ont pas eu la possibilité d’anticiper cette évolution réglementaire dans le cadre de leurs projections budgétaires, ce qui pourra générer certaines difficultés.
De même, cette annonce arrive tardivement et une mise en application rapide exige une certaine agilité au niveau de l’outil de paie. Gageons que les collectivité et établissements publics ayant opté pour une solution en cloud offrant une mise à jour réactive des paramétrages pour toute la communauté d’utilisateurs, seront privilégiés.
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Aujourd’hui, les DRH du secteur public travaillent sur l’attractivité de leur organisation, en vue d’attirer en continu de nouveaux talents. Cette mission, intimement liée à la construction de la marque employeur, cohabite avec une autre responsabilité majeure. Il s’agit ainsi de préparer le glissement obligatoire vers de nouveaux métiers au sein des organisations.
A lui-seul, le centre national de la fonction publique avait déjà identifié 19 nouveaux métiers et fonctions que les territoires devaient intégrer en 2018, parfois au pas de course. On compte parmi eux les spécialistes que sont les conseillers en mobilité et parcours professionnels, une quête de nouvelles expertises qui occupe une place centrale dans les priorités des DRH d’organismes territoriaux, ou encore le délégué à la protection des données, garant du respect du RGPD.
Outre ces « nouveaux intitulés » et missions, c’est la façon d’exercer les métiers de la fonction publique qui a été bouleversée, notamment sous l’impulsion de la transformation numérique. Ainsi, le DRH qui s’apprête à être moteur de la transformation de son organisation publique en 2021 n’a finalement plus grand-chose à voir avec celui qui endossait les rôles d’expert et de gestionnaire du personnel au début du siècle.
Les deux sujets, attractivité et transformation des métiers, sont intimement liés, on ne saurait convaincre les jeunes générations de s’orienter vers des métiers dans le secteur public sans leur assurer que leur « expérience en tant que collaborateur » prendra en considération leurs aspirations et les nouveaux usages, en particulier ceux relevant du numérique, indissociables de leur vie personnelle. Le sujet n’est pas propre au secteur public, les entreprises y sont également confrontées, y compris pour le secteur high tech, comme l’informatique ou l’édition de logiciels.
En ce sens, la transformation numérique d’une organisation publique est un facteur fort de conviction dans une optique de recrutement. Cela doit s’accompagner de gages de confiance, estime l’association nationale des DRH de grandes collectivités (ANDRHGCT). Deux jours après l’intervention du président de la République sur le congrès des maires, l’association a présenté son « Pacte de confiance en faveur des agents » vu comme une composante essentielle du travail de fond pour assurer les conditions de l’attractivité du secteur. Les représentants de l’ANDRHGCT n’ont pas non plus éludé les problématiques de désengagement des agents actuels : ils estiment que les investissements réalisés pour améliorer la qualité de travail sont aujourd’hui prioritaires.
Pour assurer la pérennité des fonctions et des compétences, les organisations publiques sont amenées à agir à tous les niveaux. Elles peuvent s’inspirer de recettes originales, comme rappelé dans le Club RH de la Gazette.fr qui invite à porter une attention toute particulière aux agents en seconde partie de carrière pour tirer parti des reconversions professionnelles.
Elles peuvent aussi s’inspirer des méthodes du privé comme « TalentReveal » utilisée par la ville de Châlons-en-Champagne dans la Marne pour détecter des talents et, surtout, leur permettre d’accéder à des postes représentatifs de leurs compétences de façon beaucoup plus proactive que via les traditionnels bilans de compétences.
Elles doivent également repenser leurs approches de la formation, toujours dans l’optique d’éviter une inertie professionnelle dommageable pour tous sur le long terme. En la matière, les processus de dématérialisation enclenchés dans l’organisation peuvent permettre une remise en question intéressante des modes de formation. Souvent, la dématérialisation est associée à des formats originaux de transferts de compétences, à base de blend learning (à la fois dématérialisés et présentiels), qui mériteraient d’être étendus bien au-delà de ce seul « temps fort » de l’arrivée d’un nouvel outil.
Les DRH qui prennent en compte les différentes tendances qui traversent leurs services se trouvent bien évidemment en première ligne pour faire changer les choses. La révolution en cours autour de la gestion des données RH reste en effet un levier majeur pour proposer non seulement une expérience différente aux agents. Elle pose également les pierres des capacités de visibilité, de détection et d’adaptation qui sont aujourd’hui nécessaires pour faire évoluer les talents internes vers les nouveaux champs de compétences rendus essentiels par les nouveaux outils digitaux. Il s’agit de trouver ainsi le point d’équilibre dynamique entre la dimension humaine et numérique des RH de la fonction publique.
Avec les nouveaux usages et évolutions réglementaires, de multiples fonctionnalités deviennent indispensables, tels : l’automatisation des processus, la dématérialisation des documents et des campagnes d’entretiens professionnels, le suivi et l’archivage précis des données via une GED thématique… Aussi, Eksaé met à disposition des agents un portail dédié. Les services RH peuvent facilement déléguer des tâches comme les demandes de congés ou dépôts d’arrêt maladie et ainsi gagner un temps précieux. L’interface Eksaé SIRH est ergonomique, simple de prise en main et offre une navigation fluide.
En optant pour un outil nouvelle génération, les agents se libèrent de leurs missions chronophages et peuvent se consacrer pleinement au développement de leurs ressources humaines. Pensée pour accompagner le service public au quotidien, l’interface innovante et intuitive d’Eksaé SIRH favorise l’autonomie. Ainsi, les utilisateurs appréhendent facilement et rapidement ses différentes fonctionnalités.
Eksaé est le partenaire de celles et ceux qui font vivre le service public. Notre mission : libérer et valoriser les ressources, sécuriser les processus de nos clients pour transformer et simplifier leur quotidien.
Pour en savoir plus sur ce logiciel SIRH nouvelle génération, découvrez une plaquette dédiée (captures d’écran, bénéfices…) :
Depuis plusieurs années, le secteur public subit des restrictions budgétaires substantielles. Les services financiers sont mis au défi de faire plus avec moins. Dans le cas des collectivités territoriales, la décentralisation appelle l’autonomie financière. Cependant les subventions accordées par l’Etat diminuent et toute la fonction publique est impactée, en particulier le domaine médico-social.
Pour pallier ces baisses de budget, les établissements publics et les collectivités doivent s’équiper d’outils puissants et innovants. Un logiciel de gestion tel qu’Eksaé Finances offre des gains mesurables de productivité. Intégrant des fonctionnalités performantes, des tableaux de bord graphiques et des processus automatisés, il vous apporte une visibilité budgétaire nouvelle pour une analyse plus précise. Il libère du temps à vos agents qui se concentrent alors sur leurs tâches à forte valeur ajoutée et voient leur efficacité dopée. Les contrôles budgétaires intégrés à l’application, les processus de gestion et de validation personnalisables, la dématérialisation 100 % intégrée et la totale traçabilité des opérations réalisées, vous permettent de disposer d’un outil performant. Ce pour votre direction financière mais également pour les correspondants financiers des services utilisateurs de crédits.
Le secteur public est soumis à un cadre légal en constante évolution :
Les organismes publics doivent continuellement s’adapter pour assurer la conformité de leurs productions comptables et budgétaires.
Conformité et évolutivité sont deux aspects clés dans le choix d’un logiciel financier. Un éditeur expert du secteur menant un travail de veille sociales et légale continue constitue le partenaire idéal. Pour aller encore plus loin et vous libérer des taches d’exploitation, faites le choix du cloud et libérez du temps pour l’essentiel. En optant pour une solution en SaaS votre éditeur se charge du paramétrage et vous assure fiabilité et sérénité.
Le gouvernement s’est fixé différents objectifs répertoriés dans le programme “Action publique 2022”. Ceux-ci visent à accélérer la transformation numérique du service public dans une quête d’optimisation de la qualité des services à la population proposés par les organismes publics. Dans cette démarche, la transparence est de mise. Via la publication des résultats de performance des collectivités et des établissements publics, une relation de confiance se tisse entre ces organisations et les usagers. Cette diffusion doit être publique et peut prendre deux formes : l’affichage physique et/ou les données numériques. Ce programme de “Transparence sur la qualité et l’efficacité des services publics” est en marche et a déjà été initié dans le département du Nord par la préfecture, plusieurs sous-préfectures, commissariats et gendarmeries.
L’open data permet d’atteindre efficacement ces objectifs. Ces données ouvertes sont accessibles à tous les usagers via une plateforme numérique. Ce procédé offre un accès illimité et une diffusion optimale à destination des usagers. Cela permet par exemple aux collectivités territoriales de publier leurs données sur des sites tels que data.gouv.fr et data.economie.gouv.fr.
Les solutions Eksaé en totale intégration avec les plateformes de l’état (Chorus, TotEM, Infocentre DGFIP) vous mettent à disposition des connecteurs intégrés afin de faciliter et d’automatiser les échanges en ligne d’informations.
Adopter une politique RSE s’avère bénéfique pour toute organisation et le secteur public ne fait pas exception à ce constat. Les organisations évoluent et la prise en compte des enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques dans leurs activités est de de plus en nécessaire. La crise du Covid 19 n’a fait que renforcer les prises de conscience vers une consommation plus responsable. Aussi, sur un plan professionnel, on observe que les nouvelles générations aspirent à des pratiques alignées avec ces objectifs ainsi qu’à davantage de respect et de convivialité de la part de leur employeur. Les motivations de carrière ont changé, en 2019, 58 % des actifs affirmaient que la vision RSE d’une entreprise constitue un critère majeur dans leur choix de carrière (1).
Tant sur un plan réglementaire que compétitif, les organismes publics doivent redoubler d’efforts pour faire écho aux nouvelles valeurs impulsées par la RSE. Tendre vers la sobriété numérique, soit la démarche visant à réduire l’impact environnemental du numérique tout en tirant parti des bénéfices de la digitalisation, ouvre une voie vertueuse pour toutes les parties prenantes. Tourné vers l’avenir, le service public doit allier ses aspirations d’innovation et de modernisation à une approche responsable. Le choix d’un partenaire expert partageant cette vision est primordial pour atteindre cet objectif. Les équipes Eksaé s’engagent dès aujourd’hui et pour demain dans une politique RSE porteuse de valeurs fortes telles que la solidarité et le respect de l’environnement.
Pour fonctionner avec efficacité, les services financiers des organisations publiques ont besoin de partager des informations, notamment dans le cadre de procédures de validation entre l’ordonnateur et le comptable. Ces échanges sont incontournables et consomment un temps important pour vos agents. Aussi, la fonction publique doit assurer la traçabilité de ces documents et leur conservation sur le long terme.
La dématérialisation, l’un des défis majeurs du secteur public, est la solution à cette déperdition d’énergie et à l’enjeu de traçabilité et de pérennité des informations. Facilitatrice des échanges, elle est vectrice de fluidité et de sécurité pour vos données. La digitalisation automatisée de vos documents en simplifie l’usage quotidien et leur archivage. Avec Eksaé Finances, accédez simplement à vos pièces justificatives via une bibliothèque numérique intuitive et accélérez vos processus de validation grâce à la signature électronique de documents.
Dès aujourd’hui et pour demain, les services financiers de la fonction publique doivent se tenir prêts pour mener à bien cette transformation numérique. Les organisations publiques gagnent à bien s’entourer en s’équipant sans attendre de logiciels cloud nouvelle génération, à la fois évolutifs, ergonomiques et puissants.
Eksaé, éditeur cloud français et spécialiste du service public a développé une solution novatrive pensée pour répondre à ces enjeux : Eksaé Finances.
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(1) Selon une enquête menée par l’ifop, l’institut d’études opinion et marketing en France et à l’international
3 grands groupes d’idées cohabitent lorsqu’on évoque l’intelligence artificielle. Josefina Gimenez, Directrice de recherche du cabinet Artimon[1], détaille la perception des citoyens face à ce concept. « L’IA évoque les idées suivantes :
Elle complète : « Vega system, une société américaine, a mené une étude : sur l’ensemble des personnes interrogées, seules un tiers affirme avoir recours à l’IA au quotidien. En réalité, près de 80 % des individus utilisent l’IA de manière régulière, quotidienne et ce sans le savoir ! Cela démontre bien que l’on ne sait pas ce qu’il y a derrière l’IA ! ». Les citoyens français ne sont pas en reste, comme l’atteste une étude (2)…
Josefina explique : « C’est un vaste champ de recherche[3] qui étudie des technologies qui permettent aux machines de répliquer des comportements normalement attribués à l’être humain. » L’IA existe depuis le milieu du siècle dernier, alors pourquoi est-elle est aujourd’hui sur le devant de la scène ?
Deux éléments expliquent que l’IA concentre toute l’attention depuis plusieurs années :
« Avec le big data, on commence à automatiser la réalisation de fonctions et non plus de tâches : reconnaissance vocale, reconnaissance de l’écriture, etc. Plus on a de datas, plus on est capable d’automatiser la définition de règles pour la réalisation de ces fonctions. C’est ce qu’on appelle l’apprentissage machine (machine learning). »
Définition de l’intelligence artificielle : champ de recherche autour du développement de systèmes d’information capables d’accomplir des tâches et fonctions assimilées, normalement, à l’intelligence humaine.
Face à un contexte mouvant et à des enjeux évolutifs, l’IA se révèle pertinente pour le secteur public à 4 niveaux :
Aujourd’hui, les systèmes d’IA viennent principalement en aide à l’humain en automatisant des tâches ou en venant en appui à la prise de décision. Les possibilités d’application de l’IA dans la gestion des ressources humaines sont très nombreuses ! « Voici un exemple d’une société qui s’appelle Higher View aux Etats Unis : ils utilisent la vision par ordinateur, dans leur processus de recrutement, pour évaluer les candidats. Les interviews vidéos sont analysées (gestuelle, analyse du langage, etc.) pour établir une sorte de profilage des candidats. », précise Josefina.
Le dossier « IA et RH » du blog Sur la voix publique présentera dans prochaines semaines les nombreuses opportunités offertes par l’intelligence artificielle : formation, GPEC, chatbots pour les agents… A la clé, des gains mesurables d’efficacité, de productivité et de qualité de service. Abonnez-vous à la newsletter d’Eksaé lien sous l’article) pour ne pas manquer le second thème de ce dossier, consacré au recrutement !
[1] Artimon est un cabinet de conseil en management, spécialiste des projets de transformation.
[2] Voir Les chiffres clés sur les RH & l’IA.
[3] Voir Le périmètre de l’intelligence artificielle et les priorités françaises.
