Pour conclure, la cybersécurité et la protection des démarches numériques dans la fonction publique territoriale sont essentielles pour garantir : l’intégrité, la confidentialité et la disponibilité des données utilisées. Les menaces et les attaques informatiques évoluent en continu, ce qui met à risque à la fois les organismes et les systèmes informatiques. Ainsi les collectivités territoriales sont obligées de mettre en place sans délai des mesures de protection adaptées et d’adopter les bons réflexes en matière de cybersécurité. Pour aller plus loin sur le sujet et lutter efficacement contre la cyberinsécurité, suivez le guide :
Le phénomène appelé « the big quit » gagnerait-il les mairies de France ? Né aux USA, ce mouvement de démissions massives a émergé lors de la crise sanitaire. En 2021, des millions de salariés ont volontairement quitté leur emploi. Dans le service public, on observe une accélération du nombre de démissions de maires. D’où vient ce phénomène et quel avenir pour les communes ? Réponses en images.
Grande démission des maires : comment limiter l’amplification du phénomène ?
Jusqu’alors, la démission se rencontrait plus fréquemment dans le secteur privé. Aujourd’hui, le service public n’est pas en reste et de nombreux agents choisissent de quitter volontairement leur poste.
S’agissant des maires, le contexte est un peu différent. Dans la plupart des situations, le mandat ne constitue pas la seule source de revenus du maire. Certes, la potentielle déception liée à certains éléments dénoncés (indemnités jugées insuffisantes, charge de travail trop importante…) joue un rôle dans la démission. Pour autant, d’autres facteurs, plus difficiles à mesurer, sont à prendre en compte :
- Une mauvaise ambiance au sein de l’équipe communale,
- Des contraintes administratives qui se renforcent d’année en année,
- Une agressivité croissante émanant des citoyens et usagers…
De plus, la « loi NOTRe » a également alimenté un sentiment de frustration : le transfert de pouvoir vers les intercommunalités a privé les mairies de responsabilités inspirantes concernant l’aménagement du territoire.
La « grande démission » des maires n’est pas à prendre à la légère et appelle une vigilance accrue. Pour autant, le rajeunissement et la féminisation des élus devraient apporter de nouvelles perspectives à la communauté d’élus français.
Pour accompagner au quotidien les élus et décideurs publics, des outils de gestion nouvelle génération sont devenus indispensables. RH, finances ou relations citoyens sont autant de domaines d’expertise sur lesquels se concentre Eksaé au travers de sa solution facilitatrice Eksaé Suite. Pour découvrir notre offre, c’est par ici :
Source : FPTE
La gestion des changements organisationnels au sein d’une collectivité territoriale constitue une mission complexe et stratégique. Elle implique souvent de nombreuses parties prenantes et porte souvent des enjeux forts. En effet, chaque collectivité est soumise à des évolutions légales, sociales ou technologiques susceptibles d’impacter son organisation toute entière. Pour rester efficace et performant, il est clé de s’adapter en continu à ces mutations, tout en veillant à maintenir une excellente qualité de service et à fédérer les agents. La gestion des changements organisationnels nécessite donc une approche proactive et rigoureuse. Découvrez ici la marche à suivre pour une conduite du changement réussie !
L’importance d’une gestion efficace des changements pour les collectivités territoriales
Quelle que soit la taille d’une collectivité territoriale, les agents doivent faire face à un environnement en constante évolution, marqué par des changements législatifs, économiques et sociaux… Une gestion efficace des changements permet aux organismes de s’adapter rapidement à ces évolutions, via l’adoption de stratégies et d’outils appropriés.
La gestion efficace des changements passe également par le renforcement de la résilience et la flexibilité des collectivités territoriales. Ces atouts leur permettent de se préparer à des scénarios futurs et à des défis imprévus.
Enfin, une gestion efficace des changements contribue à renforcer la confiance et la légitimité des collectivités. Elle démontre leur capacité à anticiper et à répondre aux attentes des citoyens, usagers, fournisseurs et partenaires.
Les enjeux de la gestion des changements organisationnels
Les changements organisationnels peuvent avoir des impacts majeurs sur les agents territoriaux et sur l’organisation dans son ensemble. Tout d’abord, les évolutions peuvent générer de l’incertitude et de l’anxiété chez les collaborateurs. Par exemple, la déferlante de l’intelligence artificielle peut menacer leur sécurité d’emploi ou leur stabilité.
Les changements peuvent également entraîner des perturbations dans les processus de travail et dans les relations interpersonnelles. Cela peut affecter la motivation et l’engagement des agents. De plus, les changements peuvent avoir des impacts financiers en raison de coûts de formation, d’adaptation ou de restructuration.
Enfin, les changements peuvent affecter la culture et l’identité de l’organisation, en modifiant ses normes et ses pratiques. Il est donc essentiel de prendre en compte les potentiels impacts des changements sur les agents et l’organisation dans son ensemble. Pour cela, il faut veiller à mettre en place des mesures d’accompagnement et de suivi, pour réduire les effets négatifs et renforcer les impacts vertueux. La marque employeur d’une organisation publique doit être en mesure d’embrasser le changement !
Que faire si les agents font de la résistance au changement ?
La résistance aux changements organisationnels peut être un obstacle majeur à leur mise en œuvre effective au sein des collectivités territoriales. En effet, les agents peuvent être particulièrement attachés à leurs pratiques et à leur manière historique de travailler, par exemple le traitement manuel d’une tâche versus une gestion dématérialisée (courrier, paie, absences…). Cela peut les rendre réticents à accepter des changements qui pourraient les perturber ou les déstabiliser. L’innovation n’est pas toujours accueillie à bras ouverts !
D’autre part, la résistance peut être alimentée par des facteurs externes, tels que l’absence de communication claire, un sentiment d’injustice ou un manque de transparence dans le processus de mutation.
Pour surmonter cette résistance, il est important d’adopter une approche collaborative et participative, en impliquant les agents territoriaux dans le processus de changement. Il est indispensable de les informer de manière transparente et de les former aux nouvelles pratiques et compétences : prise en main d’un logiciel, nouveau processus métier…
Il est également crucial de veiller à maintenir un climat de confiance et de respect mutuel, en prenant en compte les préoccupations et les attentes des agents. Il faut également mettre en place des mesures d’accompagnement concrètes pour faciliter la transition.
Les différentes étapes de la gestion des changements organisationnels
- La préparation du changement organisationnel
Cette étape conditionne l’efficacité et la réussite de la mise en œuvre du changement. Cette préparation inclut plusieurs étapes clés :
- la réalisation d’un diagnostic de la situation actuelle,
- la définition des objectifs du changement,
- la planification des actions à mettre en place,
- la communication de manière transparente et régulière sur l’évolution du projet.
Le diagnostic permet de mieux comprendre les enjeux et les besoins des différents acteurs impliqués dans le processus de changement. La définition des objectifs doit être précise afin que les actions à mettre en place soient cohérentes et pertinentes. La planification des actions s’établit en prenant en compte les différentes étapes du changement, les ressources nécessaires, les délais, les éventuels risques et les mesures d’accompagnement à mettre en place. Par exemple, une migration vers le Cloud s’organisera en plusieurs mois. Enfin, la communication est un élément essentiel pour maintenir l’adhésion et l’engagement des différents acteurs impliqués, en informant régulièrement et de manière exhaustive sur l’avancement du projet, les décisions prises et les résultats obtenus.
- La mise en œuvre du changement
Seconde étape, hautement stratégique ! La mise en œuvre du changement organisationnel est parfois périlleuse et nécessite une mobilisation importante des ressources. Ici, il est conseillé de mettre en place une stratégie de formation et d’accompagnement des agents territoriaux. Ils s’approprieront ainsi plus facilement les nouvelles pratiques et compétences nécessaires pour réussir le changement. Les formations peuvent être proposées en interne ou en externe, et doivent être adaptées aux besoins des parties prenantes.
Il est également indispensable de prévoir des mesures d’accompagnement, telles que des séances de coaching individuelles ou collectives, pour aider les agents territoriaux à surmonter les potentielles difficultés rencontrées. Une bonne gestion des risques liés au changement passe par l’établissement de plans d’action afin d’anticiper les obstacles potentiels et les éviter / les surmonter. Ici encore, une communication claire et régulière est essentielle pour maintenir l’adhésion et l’engagement des différents acteurs impliqués dans le processus de changement.
- L’évaluation du changement
Après la mise en œuvre du changement organisationnel vient le temps de l’évaluation. Il est alors l’heure de mesurer les résultats obtenus et d’identifier les enseignements sur lesquels capitaliser pour les futurs projets de changement. Cette évaluation peut prendre différentes formes : enquêtes de satisfaction auprès des agents, analyses chiffrées de la performance de l’organisation avant et après la mutation, ou encore évaluations financières (quelles économies réalisées vs quels coûts engendrés à court, moyen, long terme ?).
Les résultats de cette évaluation permettent de déterminer si les objectifs fixés ont été atteints, de mettre en évidence les points forts et les points faibles du projet, ainsi que d’identifier les ajustements nécessaires pour optimiser les résultats futurs. La capitalisation des enseignements permet de créer une base de connaissances pour les nouveaux projets de changement à venir, et de partager les bonnes pratiques identifiées pour favoriser l’amélioration continue de l’organisation.
Les bonnes pratiques pour une gestion des changements réussie
Pour réussir un changement organisationnel, il est essentiel d’impliquer les agents territoriaux dans le processus de changement. Cela peut se faire par le biais de groupes de travail, de comités de pilotage ou de consultations individuelles. Les agents ont souvent une connaissance approfondie des enjeux opérationnels et peuvent apporter de la valeur à la conception ou à l’adoption de solutions adaptées. L’implication des talents renforce également leur adhésion et leur engagement envers l’organisation.
La communication à 360° est un élément charnière de la gestion du changement organisationnel. Il est essentiel de partager autour des objectifs, des enjeux, des étapes et des résultats attendus. La communication doit être régulière, complète et adaptée aux différents publics visés, notamment les agents et les partenaires externes. La communication doit également être ascendante en vue d’identifier les questions et les préoccupations des différentes parties prenantes et d’y répondre de manière constructive.
Les actions de formation et d’accompagnement garantiront la réussite du changement organisationnel. Pour être efficaces, elles doivent être adaptées aux besoins spécifiques des agents en prenant en compte leur expérience, leur niveau de compétences et leurs préférences d’apprentissage. Différents formats sont possibles : séances de formation en présentiel ou en ligne, ateliers de co-création ou séances de coaching individuelles ou collectives. Il est important de prévoir des temps d’évaluation pour mesurer l’efficacité des actions de formation et d’ajuster les approches si nécessaire.
Les écueils à éviter lors de la gestion des changements organisationnels
Le manque de communication est un écueil à éviter lors de la gestion des changements organisationnels dans les collectivités. Les agents territoriaux doivent comprendre la nécessité du changement et leur rôle à jouer dans ce processus. Si la communication est insuffisante ou inadéquate, les agents peuvent être mal informés, avoir des interprétations différentes de la situation et des objectifs, ou même être sceptiques et résistants au changement.
Le manque de préparation et de planification est également une erreur à proscrire. Sans une étape d’anticipation et de planification adéquates, le changement sera probablement mal géré, avec des conséquences imprévues et néfastes pour l’organisation et les agents territoriaux.
Enfin, la sous-estimation des impacts du changement sur les agents reste trop fréquente. Tout changement organisationnel a un retentissement sur les talents, sur le plan professionnel et parfois même personnel. Il est nécessaire de les impliquer, les accompagner et les former, le cas échéant. Si les impacts sur les agents sont sous-estimés, cela peut entraîner une baisse de motivation, une résistance au changement, une démotivation et une baisse de la qualité du travail.
Vous avez maintenant toutes les clés en main pour conduire un changement organisationnel de manière optimale. Qu’il s’agisse de la mise en place d’un nouveau déclaratif social (on pense ici à la DSN évènementielle qui a fortement mobilisé les Services RH des collectivités ces dernières semaines), de l’adoption d’une solution de gestion en SaaS, ou la mise en place d’une démarche RSE… Eksaé vous accompagne dans vos enjeux évolutifs au travers de contenus riches. RDV sur notre section Documentations pour découvrir des livres blancs inédits et de précieux retours d’expérience.
La transition écologique s’érige au rang des priorités nationales pour le Gouvernement. Mais qu’en est-il de l’engagement concret des organismes publics en ce domaine ? Les agents se sentent-ils concernés par ces enjeux environnementaux ? Une enquête réalisée à la fin de l’année 2022 dresse un état des lieux instructif concernant les actions menées par les administrations publiques en faveur de la transition écologique. Spoiler : il reste du chemin à parcourir. Toutes les données chiffrées à connaître sont dans l’infographie ci-dessous !
Administrations publiques et transition écologique : ce qu’il faut retenir pour 2023
C’est un fait : l’agent public est acteur de la transition écologique. Par des actions individuelles et des initiatives souvent personnelles, les talents du service public œuvrent en faveur de la protection environnementale.
Il y a un « mais ». S’ils constatent que les administrations publiques se sont engagées dans la démarche, ils soulignent un manque de moyens et trop peu de changements perceptibles au niveau de la gouvernance des organismes. Les décideurs publics doivent impérativement accélérer les évolutions vertueuses en vue de générer des résultats tangibles.
L’enquête menée par l’association une Fonction publique pour la transition écologique [FPTE] entre septembre et décembre 2022, ayant recueilli 323 réponses, révèle les manquements observés par les agents au sein de leurs organisations. Nombre d’entre eux jugent qu’un plan de formation dédié à la transition écologique est incontournable et urgent.
Si 4 sondés sur 10 estiment que la démarche de transition écologique n’a pas évolué avec le temps, cela traduit bien la prise en compte insuffisante de cette thématique par les décideurs publics.
Parmi les priorités s’inscrivant dans le cercle vertueux attendu, le numérique responsable concentre l’attention. La mise en œuvre de la Loi REEN s’imposant à de nombreuses collectivités oblige les administrations publiques à penser de nouvelles stratégies pour un usage digital raisonné.
Pour tout savoir sur ce sujet et aller plus loin sur les relations entre le service public et la transition écologique, découvrez un livre blanc complet :
Source : FPTE
La dématérialisation poursuit sa trajectoire, s’imposant dans tous les secteurs professionnels. Cette transformation digitale n’épargne pas le secteur public et impose la modernisation des processus des différents services. Pour les citoyens, les démarches administratives en ligne devraient être plus accessibles et plus simples. La mise en place de ces dispositifs a également conduit à l’émergence de nouveaux défis. La formation des agents et la protection de la confidentialité des données concentrent ainsi l’attention. Alors où en est-on de la dématérialisation des démarches administratives ? Eksaé vous répond.
Avec l’avènement de la technologie numérique, un nombre croissant de services administratifs sont désormais accessibles en ligne. Les citoyens sont de plus en plus nombreux à y avoir recours. Ils apprécient le gain de temps concret généré via ce dispositif et sont nombreux à souligner la simplicité des processus.
Cette dématérialisation des démarches s’avère donc efficace et pratique pour certains usagers. Elle soulève également quelques inquiétudes.
D’autres citoyens se soucient des changements liés à la dématérialisation des démarches administratives. Ils craignent que celle-ci ne soit pas sécurisée, qu’il y ait trop de documentation à fournir ou que les services en ligne soient trop complexes à utiliser. Pourtant, en simplifiant les processus et en rendant les services plus accessibles aux utilisateurs, la dématérialisation peut améliorer considérablement le fonctionnement des administrations.
La dématérialisation des démarches administratives, c’est-à-dire l’accomplissement de certaines formalités en ligne, a le vent en poupe. A terme, certaines pratiques devraient disparaître, comme la déclaration d’impôt via support physique.
Ainsi, les administrations doivent veiller à proposer des procédures toujours plus simples, s’adressant à tous les citoyens. Elles doivent également s’assurer que les données personnelles des usagers soient protégées et ne puissent pas être modifiées par des tiers. Dans cet objectif, la mobilisation des agents est incontournable. Ils doivent maîtriser ces usages numériques pour diffuser leurs connaissances et apporter leur assistance aux citoyens, le cas échéant. La lutte contre l’illettrisme digital doit être une priorité.
La dématérialisation s’accélère dans le service public, ce n’est qu’un début ! Pour aller plus loin sur ce sujet, découvrez un livre blanc complet :
Source : Insee
Dans le service public, les agents titulaires peuvent être amenés à évoluer en mobilité interne. Celle-ci peut être souhaitée ou subie. Quels sont les différents types de mutation dans la fonction publique territoriale ? Quelles sont les conditions à respecter pour l’agent et les organismes publics concernés ? Toutes les réponses à ces questions sont ici !
Mutation interne versus mutation externe
La mutation externe consiste, pour un agent, à changer de collectivité de rattachement. Il est impossible d’imposer ce type d’évolution à un agent titulaire, contrairement à une mutation interne.
La mutation interne désigne quant à elle le changement d’affectation d’un agent au sein de la même collectivité : autre poste, nouvelles missions. L’agent peut solliciter ce type de déplacement, tout comme l’administration peut en être à l’origine. Deux principales motivations justifient cette mesure : l’intérêt du service ou tout autre motif d’intérêt général (cette possibilité est inscrite dans le Code général de la fonction publique. ) ou la mutation interne sur demande de l’administration.
La décision de muter un agent peut poursuivre un objectif de rationalisation. Si cette mobilité permet d’améliorer l’organisation des services, alors cette décision est justifiée.
Une mutation interne sur demande de l’administration peut ainsi, par exemple, avoir vocation à mettre un terme à des tensions ou des conflits au sein d’un service.
Sont justifiées les mutations internes prononcées dans les circonstances suivantes :
- difficultés relationnelles entre l’agent et ses collègues,
- difficultés relationnelles entre l’agent et ses supérieurs hiérarchiques,
- difficultés relationnelles entre l’agent et les administrés,
- inadéquation des fonctions avec le grade détenu.
Mutation interne ou sanction disciplinaire ?
La décision de mutation interne prise en considération de la personne pourrait être requalifiée en sanction disciplinaire. En effet, lorsque cette mesure vise à sanctionner les manquements de l‘agent à ses obligations, le cadre prévu par la mutation interne n’est plus respecté.
Une mesure prise pour la meilleure organisation du service ne saurait être confondue avec une sanction disciplinaire Cette dernière confère certaines garanties à l’agent. L’agent peut alors saisir le juge administratif pour déterminer s’il s’agit d’une sanction disciplinaire qui n’a pas été présentée comme telle. Les motifs et les conditions de la mutation sont examinés par le juge.
La mutation a-t-elle été décidée en se fondant sur les nécessités du service ? Lorsque les responsabilités professionnelles de l’agent sont remises en cause, la requalification d’une mutation en sanction disciplinaire peut être prononcée. Exemple : arrêt du Conseil d’état du 25 février 2013 n° 348964).
Aussi, il convient de ne pas confondre mutation interne et sanction disciplinaire : il s’agit là de deux mesures distinctes poursuivant des objectifs différents.
Mutation interne dans la fonction publique territoriale : procédure & résultats attendus
Première étape, l’agent doit pouvoir, le cas échéant, prendre connaissance de l’ensemble des faits donnant lieu à une mesure de mutation interne. Le dossier agent se révèle ici très précieux. Lorsque ce dernier est géré au travers d’un SIRH dédié à la fonction publique, la procédure est simplifiée. Le changement d’affectation de l’agent doit être justifié par des faits établis.
Dans un second temps, l’autorité territoriale envoie un courrier (recommandé avec accusé de réception) annonçant cette mutation interne à l’agent. Ce document peut également être remis en mains propres contre décharge.
Enfin, l’agent doit pouvoir consulter sa nouvelle fiche de poste, afin de prendre connaissance des missions qui lui incomberont désormais.
Une mutation interne peut ainsi également constituer une opportunité d’évolution professionnelle riche de sens. L’agent peut être amené à élargir son périmètre ou à monter en compétences dans un domaine différent. La mutation interne peut impulser un cercle vertueux. Si tout le service bénéficie d’une meilleure organisation, les agents peuvent se consacrer à leur cœur de métier suivant des missions à plus forte valeur ajoutée.
Bon à savoir : l’arrêté de mutation est pris par la collectivité d’accueil. La collectivité d’origine prend de son côté un arrêté de radiation de ses effectifs. SI la mutation intervient dans les 3 ans suivant la titularisation d’un agent, la collectivité d’accueil doit verser à la collectivité d’origine une indemnité.
Mutation interne : quelles conséquences ?
Il peut arriver que la mutation interne ne soit pas bien vécue par l’agent sous l’impulsion de multiples facteurs, parmi lesquels :
- La modification des horaires de travail ou des astreintes,
- Une évolution des fonctions dans le service,
- Un changement de résidence administrative,
- La disparition des postes d’encadrement,
- La perte du bénéfice d’un logement de fonction…
La nouvelle affectation de l’agent doit préciser une date d’effet. L’agent ne respectant pas cette échéance s’expose à une mesure disciplinaire pour refus d’obéissance hiérarchique, voire d’une procédure d’abandon de poste.
A noter, un changement de supérieur hiérarchique intervient parfois dans les mutations internes. Le nouveau responsable de l’agent sera en charge de la procédure d’évaluation annuelle de celui-ci. Concernant l’année du changement d’affectation, il se basera sur le rapport établi par le précédent manager pour compléter son évaluation.
Mutation interne et reclassement, du pareil au même ?
Un reclassement peut être prononcé lorsqu’un agent est devenu inapte physiquement à exercer ses fonctions. Dans ce cas, cette mesure lui permet de changer d’affectation tout en conservant son grade et en réalisant des tâches physiques compatibles avec son état de santé.
Attention, cette procédure doit être précédée par un échec de l’aménagement du poste de l’agent. Le reclassement peut se rencontrer à la suite d’un congé maladie. L’administration peut également recourir à ce dispositif dans le cadre d’un temps partiel thérapeutique.
Les services publics peuvent encourager l’achat responsable en mettant en place une politique favorisant les achats durables, éco-responsables et éthiques. Quelles sont les obligations portées par les marchés publics en termes d’achat responsable ? Quels dispositifs peuvent être instaurés par les collectivités et établissements publics pour s’inscrire dans une démarche d’achat plus vertueuse ? De la politique d’approvisionnement durable à la nécessaire sensibilisation des agents publics, voici un état des lieux de l’achat responsable dans le service public en 2023.
Définition et enjeux de l’achat responsable dans le service public
L’achat responsable désigne l’ensemble des actions que les acheteurs publics peuvent mettre en œuvre pour favoriser le développement durable et la réduction des inégalités sociales. Il s’agit notamment de privilégier les fournisseurs respectant les droits humains, favorisant une bonne gestion des ressources naturelles ou encore qui encouragent l’emploi local.
Les acheteurs publics ont un rôle important à jouer dans la promotion de l’achat responsable car ils représentent une part conséquente du budget de l’Etat. En effet, les services publics français dépensent chaque année plus de 200 milliards d’euros en achats, soit environ 10 % du PIB français. Ainsi, en faisant des choix judicieux dans leurs politiques d’achat, les pouvoirs publics peuvent avoir un impact significatif sur l’environnement et la société.
L’achat responsable constitue également un levier réel pour lutter contre la corruption et favoriser une meilleure gestion des finances publiques.
Quels achats responsables dans le service public ?
Il existe de nombreux types de services publics, chacun ayant ses propres besoins en termes d’achat responsable. Les services publics doivent tenir compte des impacts socio-économiques et environnementaux de leurs achats, qu’il s’agisse de biens ou de services.
Les achats publics ont un impact considérable sur l’économie. Les décideurs publics ont donc un rôle crucial à jouer en favorisant les achats réfléchis, notamment au regard de l’emploi, du développement durable – et notamment du numérique responsable – et de l’innovation.
L’achat responsable est également garant de la qualité des services publics. En effet, les achats publics doivent être opérés conformément aux principes d’efficacité, de transparence et de loyauté. Ces principes piliers permettent de sélectionner les fournisseurs les plus compétents et fiables, tout en assurant des prestations de service à valeur ajoutée pour les citoyens.
Quelles obligations concernant les achats responsables ?
Le Schéma de Promotion des Achats Socialement Responsables dit SPASER est une disposition du Code de la commande publique. Chaque SPASER vise à :
- définir les objectifs de politique d’achat incluant des éléments à dimension écologique et sociale, favorisant l’intégration sociale et professionnelle de travailleurs handicapés ou défavorisés,
- déterminer les modalités de mise en œuvre de ces objectifs et de leur suivi.
Le SPASER s’impose aux collectivités territoriales et à leurs groupements, et les acheteurs soumis au code de la commande publique dont les dépenses annuelles s’élèvent à plus de 50 millions d’euros.
Sont ainsi concernés par l’obligation d’adopter un SPASER :
– la majorité des régions métropolitaines,
– une soixantaine de départements,
– près de 70 établissements publics de coopération intercommunale,
– une dizaine de communes (population > 250 000 habitants).
Au 31 décembre 2022, seules 51 organisations avaient adopté un SPASER, soit 32% des collectivités soumises à l’obligation (Source : RTES, 2022). Il reste du chemin à parcourir !
A noter, les collectivités n’étant pas concernées par l’obligation règlementaire peuvent adopter un SPASER.
D’autre part, les lois climat et résilience, Egalim ou Agec imposent également de nouvelles obligations en matière d’achats responsables.
Les organismes publics sont ainsi tenus d’acquérir, suivant un périmètre établi, des biens issus du réemploi, de la réutilisation ou contenant des matériaux recyclés. Une étude récente[1] montre que les acheteurs publics ont choisi de privilégier certaines catégories de produits pour respecter cette obligation : le matériel informatique, le mobilier, la téléphonie et les cartouches d’impression.
Comment les services publics peuvent-ils contribuer à l’achat responsable?
Les services publics doivent faire preuve d’exemplarité et se positionnent en tant que prescripteur d’achats responsables. Ils ont le pouvoir de sensibiliser les citoyens aux enjeux de cette démarche et de les inciter à adopter des comportements plus éco-responsables. De plus, les services publics ont l’opportunité de mettre en place des programmes d’achat responsable afin de favoriser l’acquisition de produits et services durables et éco-compatibles.
Concernant les citoyens et usagers, les organismes publics ont la possibilité d’encourager l’achat responsable en fournissant des informations sur les produits et les services respectant l’environnement (identifiables grâce à des écolabels) et certains critères sociaux ciblés. Par exemple, une commune communique autour des systèmes de bacs de compost, voire met en place un système d’achat facilité (tarif négocié, formation, etc.).
De plus, collectivités comme établissements publics gagnent à réfléchir à des systèmes d’approvisionnement plus équitables, en favorisant les fournisseurs locaux et les petites entreprises. Lorsque la proximité s’érige en critère de choix, le tissu économique communal ou départemental profite d’un vrai coup de pouce. L’attractivité territoriale s’en trouve ainsi améliorée.
Enfin, les services publics doivent accompagner leurs actions d’une sensibilisation de leur personnel et de leur communauté aux bienfaits de l’achat responsable. La mobilisation des agents autour de ce type de démarche est primordiale. Pour fédérer les acteurs de la fonction publique, des actions pédagogiques doivent être déployées. Comprendre, apprendre, puis faire !
Ainsi, les agents informés choisiront d’adopter des programmes d’achat responsable favorisant les produits et services moins gourmands en énergie et en ressources. De fait, les fournisseurs s’adressant au service public ne revendiquent pas tous la même sensibilité RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Pourtant, un prestataire affichant ses engagements (charte des achats responsables notamment !) est un gage de confiance pour l’organisme public.
Achat responsable : 3 critères & 3 obstacles
En vue de réaliser des achats dits responsables, plusieurs critères sont à observer :
- L’intégration de normes techniques pour évaluer la qualité environnementale des produits et services,
- Les conditions d’exécution du marché public,
- Le suivi de l’impact social lié à un achat.
Le déploiement d’une politique d’achat responsable dans le service public peut être freinée par trois facteurs :
- Le manque de ressources: la mobilisation humaine est importante dans ce type de démarche, or certaines organisations publiques travaillent à flux très tendu et peinent à dégager du temps sur ces enjeux.
- Le manque de formation: la rédaction d’un cahier des charges appelle certaines connaissances techniques. Les agents en charge des achats ne maîtrisent pas nécessairement les connaissances permettant de garantir des achats responsables.
- Le manque de visibilité sur le succès d’une politique d’achat responsable. Il est question ici de la mesure des effets positifs générés via des achats éco-responsables ou éthiques. Il est souvent complexe d’évaluer précisément la contribution d’un organisme public à une démarche dite responsable.
Quels sont les avantages de l’achat responsable dans le service public ?
Les services publics génèrent un impact direct sur la qualité de vie des citoyens. En optant pour des achats responsables, ils garantissent un niveau de qualité fort.
Les avantages de l’achat responsable pour les services publics sont multiples et participent à enclencher un véritable cercle vertueux :
- une meilleure gestion des budgets publics et une optimisation des dépenses,
- la contribution à la réduction des déchets et à la protection de l’environnement,
- un déploiement d’actions favorables au développement durable et à la création d’emplois locaux,
- le soutien à une économie locale et solidaire.
L’achat responsable priorise les biens durables et éco-responsables. Aussi, les organismes publics profitent d’un renforcement de la transparence et de la responsabilité sociale de leurs fournisseurs. Leur image auprès du grand public se voit également valorisée.
[1] https://www.obsar.asso.fr/
A la croisée du marketing et des RH, le concept de « marque employeur » intègre de multiples éléments d’une organisation : valeurs, politique RH, expérience salarié… Il s’agit d’une véritable « proposition de valeur RH », vecteur d’attractivité et de fidélisation des talents. Savez-vous comment travailler la marque employeur service public ? Plusieurs spécificités sont à prendre en compte pour activer ce levier source de nombreuses vertus. Décryptage !
Pourquoi travailler sa marque employeur service public ?
La fonction publique est confrontée depuis quelques années à des difficultés concrètes de recrutement. Les RH gagnent à travailler leur marque employeur service public en vue de faire connaître la réalité terrain et de valoriser l’image de leur organisation.
Le pilotage de la marque employeur positive vise l’attente de 4 objectifs majeurs :
- Le renforcement de l’attractivité de la collectivité ou de l’établissement public via une image positive (candidatures spontanées, volume de réponses aux offres, )
- La création d’un vivier de candidats plus qualitatif: profils qualifiés adhérant aux valeurs fortes du service public ;
- La fidélisation des agents: engagement plus fort, investissement personnel plus prononcé
- La réduction des coûts: recrutements plus rapides, processus de formation maîtrisés, turnover freiné…
Première étape : lever les idées reçues
Certains préjugés peinent à disparaître. Des ouvrages du types « Absolument dé-bor-dée ! Ou le paradoxe du fonctionnaire » ont écorné l’image d’agents publics passant pour insuffisamment occupés. En pratique, il s’agit évidemment de cas isolés. Les missions appellent un réel investissement et permettent aux talents d’exprimer tout leur potentiel.
Des initiatives peuvent être prises pour gommer cette image erronée bien éloignée de la réalité. Ainsi, l’association FP21 (Fonction Publique du 21e siècle) a été créée en 2017 en vue de contribuer activement aux évolutions de la fonction et de l’action publiques. Les agents peuvent y partager certaines informations concernant leur quotidien via les réseaux sociaux : journée type, défi spécifique, etc. ET ce sans remettre en cause leur devoir de réserve !
Pour tordre le cou aux idées reçues, une communication authentique, portée par des témoignages d’agents, sera appropriée.
Valoriser un large écosystème de métiers, des valeurs partagées
Les trois versants de la fonction publique offrent une très grande diversité de métiers. La mobilité est possible au sein des différentes organisations. Des fonctions support (finances, RH, informatique) à la R&D, le champ des possibles s’élargit au gré des évolutions du service public.
L’ensemble des agents œuvrent en faveur de l’intérêt général. Ils s’engagent pour la vie locale, pour l’action publique, pour le bien commun… Un socle de valeurs partagées consolide le sentiment d’appartenance des agents : bienveillance, altruisme, humilité.
Présenter les accélérateurs de carrière
Intégrer la fonction publique n’implique pas nécessairement la réussite à un concours. Les agents « contractuels » travaillent ainsi aux côtés des collaborateurs permanents. Pour autant, certains concours (A, A+ en particulier) offre la possibilité aux agents d’occuper rapidement des postes d’encadrement. Un jeune actif peut ainsi se voir confier des responsabilités managériales en début de carrière. A contrario, le manque d’expérience constitue parfois un véritable frein dans le secteur privé.
20 % du service public est composé d’ agents contractuels
Garantir la sécurité de l’emploi
La garantie d’un emploi pérenne concerne les titulaires d’un concours de la fonction publique. Or certains secteurs souffrent d’un taux de chômage conséquent. Aussi, cet atout contribue à valoriser l’attractivité du service public en tant qu’employeur.
Concernant la cible des millenials, les organisations publiques gagnent à souligner l’attention portée à l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Peuvent être évoqués la flexibilité dans l’organisation du travail, le dispositif de mise en disponibilité…
Les agents de la fonction publique ont la possibilité de créer leur entreprise ou d’évoluer dans le secteur privé pendant quelques années. Cet atout reste encore méconnu des potentiels candidats. Cette démarche est également gagnante pour le service public, qui bénéficie au retour de l’agent de l’expérience professionnelle qu’il aura pu étayer durant son absence.
Impulser une nouvelle dynamique de recrutement
Le recrutement a opéré sa transformation numérique. Les candidats ont recours de manière quasi exclusive à l’informatique pour identifier de nouvelles opportunités. Au-delà des offres disponibles, les talents ont tendance à chercher des informations sur l’employeur potentiel via internet. Ils se forgent ainsi une opinion plus précise du contexte de la fonction.
Aussi, il est indispensable d’occuper le terrain du web et de se servir judicieusement de cet espace pour se faire mieux connaître et… faire valoir sa marque employeur ! Pour aller plus loin, le processus de recrutement peut être 100 % digitalisé : réception des candidatures, entretiens en visioconférence… Un logiciel en cloud tel qu’Eksaé SIRH garantit une gestion fluide et sécurisée de cette mission RH stratégique. De la création d’une banque de CVs à la publication des annonces sur les jobboards, les équipes gagnent du temps et peuvent se concentrer sur leur cœur de métier.
Vigilance : des informations datées, voire absentes, sur un site internet ou sur les réseaux sociaux spécialisés de type LinkedIn peuvent décourager certains candidats. Une image soignée et une démarche de recrutement structurée sont les clés de l’attractivité ! Plus d’informations sur ce sujet sont à retrouver un livre blanc complet : Apprendre à capitaliser sur sa marque employeur.
Se réinventer
Depuis plusieurs années, l’innovation s’invite au sein du service public. Faisant suite à des appels à projets émanant du Gouvernement ou d’initiatives indépendantes, de multiples laboratoires d’innovation ont éclos, parmi lesquels Lab zéro, La brasserie des idées, Lab’Est, La Fabrique RH…
La transformation du service public passe par l’émergence de nouveaux éléments :
- connaissances spécifiques,
- réorganisation,
- nouvelle gestion ou compétences…
L’innovation va au-delà d’une simple idée, il s’agit de mettre en pratique le concept innovant. Ainsi, en décembre 2021, la Direction interministérielle de la transformation publique (DITP) a lancé un programme de formation et d’accompagnement pour les équipes de laboratoires d’innovation publique. Nommé CLIP[2], (Conduire un laboratoire d’innovation publique), le programme vise à « accompagner le développement des laboratoires d’innovation publique via un partage d’expertises et de témoignages d’acteurs de l’innovation publique ».
Pour le service public, se réinventer passe aussi par l’inclusion du citoyen dans les débats, ou la participation de ce dernier à des scénarios prospectifs.
Le service public aura pleinement réussi sa transformation lorsque ces laboratoires d’innovation publique seront désœuvrés, la gestion de l’innovation ayant été intégrée, fluidifiée et facilitée.
Rh du service public : à vous de jouer !
Le service public présente des atouts indéniables : travailler pour l’intérêt général, proposer des parcours de carrière structurés, bénéficier de la sécurité de l’emploi… Il est essentiel de travailler autour de ses éléments pour alimenter la marque employeur service public.
Les candidats perçoivent parfois le service public comme un ensemble homogène et unique. Or, suivant la taille et l’activité de l’organisation publique, d’importantes différences peuvent creuser l’écart. Aussi est-il essentiel de marquer sa disruption pour faire valoir sa marque employeur, faisant écho à l’identité propre de chaque organisation publique.
A noter, dans le service public, les RH doivent composer avec deux piliers. Il s’agit en effet de rester cohérent avec la marque employeur service public, tout en cultivant une marque employeur propre à chaque organisme public. Comment aligner ces deux dimensions, tout en faisant valoir sa différence pour marquer les esprits ?
[1] Etude Hello Work – 2021
[2] https://www.modernisation.gouv.fr/actualites/laboratoires-dinnovation-publique-la-ditp-lance-le-programme-de-formation-clip
Le Directeur Financier est un professionnel expérimenté occupant une position stratégique dans l’organisation publique. Il planifie, gère, contrôle et projette les activités financières de l’entité. Le DAF est responsable de la production de rapports financiers fiables et de qualité, de la gestion des risques financiers et du respect des normes comptables. Dans le secteur public, le Directeur Financier participe activement à la définition des objectifs politiques et économiques. Il est le garant d’une gestion efficace des finances publiques. Les évolutions professionnelles d’un DAF du service public sont multiples et souvent méconnues : revue en détails !
Le Directeur Financier public en quelques mots
Le Directeur Financier (aussi appelé Directeur Administratif et Financier, soit DAF) possède un solide bagage en gestion et en finances. Il dispose également d’une expérience confirmée dans les domaines de la gestion financière, de la comptabilité et du contrôle budgétaire. Autant d’atouts pour favoriser les évolutions professionnelles d’un DAF du service public.
Avant d’occuper la fonction de DAF, l’agent peut avoir occupé l’un ou plusieurs de ces postes : chef comptable, contrôleur budgétaire, trésorier… Le DAF du service public peut également avoir exercé ce métier dans le secteur privé par le passé !
Le Directeur Financier est chargé de gérer les finances d’un organisme public, de veiller au respect des règles comptables et fiscales, de garantir le bon fonctionnement des processus financiers et de superviser le travail des équipes financières. En outre, il est responsable du rapport annuel des comptes financiers et du bilan financier de son organisation.
Il peut également être chargé de superviser les actifs et de gérer leurs flux entrants et sortants. L’expert se doit d’être à l’écoute des besoins budgétaires du secteur public. Il doit veiller à ce que les comptes soient rigoureusement tenus.
Pour espérer connaître de stimulantes évolutions dans sa carrière, le Directeur Financier doit posséder des compétences métier et des qualités humaines définies. On vous en dit plus !
Les compétences qui font la différence…
Les compétences requises pour exercer efficacement ce métier s’inscrivent dans trois dimensions. Il s’agit de l’expertise financière, l’expertise budgétaire et la maîtrise du management.
Côté finances, un directeur Financier sait établir un diagnostic fiable et anticiper les besoins de sa collectivité ou de son établissement public de rattachement. Il est en mesure de définir les marges d’autofinancement et de libérer des marges de manœuvre financières. Son excellente connaissance du contexte environnant lui confère un avantage clé. Il parvient à anticiper les changements liés aux évolutions juridiques ou politiques en projetant les impacts financiers sur son organisation.
Au sein d’une collectivité, le Directeur Financier prend en compte les priorités et les orientations des élus. Il joue également le rôle de conseiller et de lanceur d’alerte en cas de risque identifié.
Côté budgétaire, le DAF gère efficacement les différentes phases du budget de son organisation. Il est en charge de vérifier la fiabilité et la cohérence des opérations. Véritable chef d’orchestre, il détermine les processus financiers à respecter et travaille en étroite collaboration avec les autres services. Sa position stratégique l’amène à opérer les arbitrages nécessaires. Il est responsable du reporting budgétaire et de la diffusion des rapports financiers aux différentes parties prenantes.
Enfin, côté management, le Directeur Financier sait animer et engager durablement ses équipes. Supervisant des cadres et des experts métiers, le DAF doit s’assurer que ses collaborateurs disposent des informations et moyens nécessaires pour mener à bien leurs missions. Cela peut passer par un logiciel financier performant, la fluidité des processus financiers en place… Il est essentiel que le directeur financier partage sa vision de l’avenir avec les agents sous sa responsabilités. Les différents services de l’organisation doivent bien entendu adhérer à son projet.
… Sans oublier les soft skills !
Au-delà des compétences métiers, certains « savoir-être » sont propices à des évolutions de carrière plus rapides. En tant que DAF dans le service public, voici les 5 soft skills qui favorisent les mobilités :
- Un excellent sens de l’organisation et de la priorisation: les enjeux sont forts et nombreux dans les finances publiques. Pour absorber la forte densité de travail, un talent saura planifier son temps pour répondre aux urgences et garantir le respect des échéances. Le traitement des sujets de fond n’éclipse pas les travaux opérationnels, une gestion intelligente du temps de travail permet de mener de front l’ensemble des sujets devant mobiliser l’attention du DAF.
- Un esprit analytique et une facilité à synthétiser : l’élaboration et le partage d’une vision stratégique et globale sont au cœur de la profession de DAF. La capacité à projeter l’avenir repose également sur l’interprétation des informations disponibles. Savoir faire parler les données est une qualité indispensable. Des outils de datavisualisation financière peuvent accompagner efficacement les DAF.
- Un véritable sens de l’autonomie: porteur de responsabilités fortes, l’agent sait agir de manière indépendante dans ses domaines de compétences et fait preuve d’adaptation lorsque des situations nouvelles viennent à se présenter. Il est acteur de sa vie professionnelle, sait penser de manière individuelle autant que collective.
- Le leadership: tout DAF doit savoir encadrer et manager sur le long terme les ressources humaines évoluant sous sa direction. Une aisance relationnelle certaine facilite l’animation des équipes et fluidifie le dialogue intra et inter services. Pour aller plus loin dans sa carrière, le DAF doit être en mesure de savoir fédérer autour de la stratégie de l’organisation publique. Il doit être à la fois influent, inspirant, pédagogue et clair.
- L’adaptabilité et la flexibilité : la capacité à anticiper les évolutions et l’impact des changements à venir révèle le véritable potentiel professionnel d’un DAF. Ce savoir-être peut révéler ses atouts dans de multiples contextes : résilience face à des tensions ou situations de crise… L’adaptabilité facilite également la mise en place de nouveaux processus de travail, source d’une productivité améliorée, par exemple.
Les évolutions professionnelles d’un DAF du service public : mobilité interne
Les perspectives pour les Directeurs Financiers du service public sont variées. Les possibilités de carrière sont vastes, et l’administration publique offre de belles opportunités d’évolution.
Le service public offre de nombreux avantages aux professionnels de la finance, notamment des possibilités de progression rapide, un bon niveau de rémunération et des conditions de travail stables. A noter, le poste de Directeur financier est exigent, il s’accompagne souvent de longues journées de travail, de pression forte et de contraintes administratives évolutives. Si ces contraintes ne sont pas perçues comme un obstacle à l’envie d’évolution, le DAF peut envisager une mobilité interne.
Le talent peut ainsi être amené à occuper différents postes au sein de l’administration : Directeur adjoint des Finances Publiques, Chef du service Comptable, Trésorier-Payeur Général, etc. A moyen terme, le DAF peut aussi envisager de se positionner en tant que directeur général des services (DGS).
Enfin, s’il a des ambitions politiques, le DAF dispose de perspectives attractives. Il peut choisir de s’orienter vers la présidence d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public.
Les DAF du secteur public peuvent ainsi choisir de poursuivre leur carrière au sein de l’administration française, ou bien de se diriger vers un autre secteur d’activité.
L’évolution d’un DAF en dehors du service public
Les Directeurs Financiers ont également la possibilité de travailler à l’échelle internationale, ce qui constitue une excellente façon de développer leur carrière. Les évolutions professionnelles d’un DAF du service public dépendent des envies de chacune et chacun. Les talents ont tout intérêt à faire évoluer leur carrière en fonction de leurs centres d’intérêt et de leurs compétences.
Certains choisissent de poursuivre une carrière en politique, en tant que conseillers financiers ou membres du Parlement. D’autres optent pour une carrière dans les organismes internationaux tels que la Banque mondiale ou le Fonds monétaire international.
Les Directeurs Financiers du secteur public peuvent aussi choisir de travailler comme consultants ou experts-comptables. L’envie de créer sa propre entreprise n’est pas si rare ! Il n’est pas toujours nécessaire de suivre une formation pour mener à bien ce type de projet. L’expertise financière ouvre de nombreuses possibilités.
Conclusion : à quoi ressemblera le DAF de demain ?
Le Directeur Financier du secteur public est soumis à des évolutions constantes. Cela s’explique notamment en raison de la digitalisation croissante des processus financiers. Ces changements peuvent constituer un défi pour les DAF publics, mais elles offrent également de nombreuses opportunités.
Ainsi, les décideurs financiers du secteur public doivent s’adapter à l’utilisation croissante de logiciels et outils digitaux dans leur domaine d’expertise. Ils doivent être en mesure de maîtriser de nouveaux outils. Il est impératif de comprendre comment améliorer la gestion financière grâce aux nouvelles technologies.
Pour tout savoir sur les enjeux prioritaires des DAF, découvrez la liste des 5 meilleures résolutions 2023 des DAF du service public !
L’inflation impacte tous les secteurs, la fonction publique n’est pas épargnée. Récemment, le Conseil des ministres a voté un décret en faveur de l’augmentation du salaire minimum de 1,8%. Malgré ces mesures, les répercussions de l’inflation persistent. À tel point que certains agents sont confrontés à la précarité. Cela s’explique notamment par les prix des produits alimentaires. En 2022, le taux d’augmentation de ce dernier a atteint deux chiffres. Les titres restaurant apparaissent comme un excellent moyen d’améliorer le pouvoir d’achat des fonctionnaires et de soutenir les entreprises locales. Est-ce vraiment la solution ? Eksaé fait le point pour vous.
En pleine période d’inflation, le projet de lois de finance pour 2023 annonce de nombreuses mesures en faveur des conditions de travail des fonctionnaires : revalorisation des salaires, augmentation du smic… Les titres-restaurant représentent un avantage pour la majeure partie des bénéficiaires soit 92% d’entre eux. Ce sont surtout les salaires les plus bas qui souffrent le plus des répercussions de cette situation économique. Ainsi, les titres-restaurant permettent de maintenir le pouvoir d’achat des fonctionnaires, limiter la précarité et les conséquences de l’inflation sur leur budget alimentaire. Par ailleurs, l’usage massif des titres-restaurant participe à résoudre plusieurs problématiques, dont l’instabilité de l’emploi dans la fonction publique et la difficulté du secteur à redorer son image auprès des jeunes générations.
Ainsi pour améliorer son attractivité, le secteur de la fonction publique gagne à retravailler sa marque employeur. Ce levier facilite le recrutement de nouveaux talents et favorise la rétention des agents en place au sein de l’organisation publique.
Pour tout savoir sur ce sujet, découvrez notre livre blanc 100% dédié au service public :
Une circulaire détaillant 20 mesures déclinées du plan national de sobriété énergétique a été mise en ligne le 21 décembre 2022. Quelles sont ces actions à mettre en œuvre de manière prioritaire dans les organismes publics ? Revue exhaustive d’une liste de mesures à mettre en place dès 2023 dans les collectivités et établissements publics.
20 actions priotaires à mener par le service public pour la sobriété énergétique
La circulaire prend la forme d’un texte de 7 pages et a été signée par trois ministères (Transition écologique et cohésion des territoires, Transition énergétique, Transformation et fonction publiques). Les 20 mesures constituant le plan dédié au service public pour la sobriété énergétique sont à appliquer sans délai. Elles sont adressées aux Préfets de région et aux Secrétaires généraux des ministères.
Pour rappel, le Gouvernement positionne la sobriété énergétique en tant qu’enjeu prioritaire. En effet, l’indisponibilité de certains sites de production français et les difficultés d’approvisionnement énergétique à l’international alimentent le risque de pénurie.
Des efforts ont été demandés aux citoyens, les services publics doivent également faire preuve d’exemplarité. Au-delà de la continuité de service du réseau énergétique durant l’hiver, il s’agit de réduire la dépendance de la France aux énergies fossiles. L’objectif final vise à atteindre la neutralité carbone des services publics d’ici à 2050.
D’autres dispositifs réglementaires encadrent la sobriété énergétique, dont la loi REEN se concentrant sur le numérique responsable. Pour en savoir plus sur les nouvelles obligations s’imposant aux collectivités territoriales, découvrez un livre blanc complet :
