Une cheffe de service de la police municipale est licenciée au motif d’insuffisance professionnelle. Cette décision est validée par le tribunal administratif le 12 novembre 2021. La fonctionnaire conteste le jugement, avançant que les charges retenues ne sont pas suffisamment motivées. Près d’un an plus tard, la Cour administrative d’appel de Nantes rend un arrêt confortant ce jugement, soulignant notamment un comportement humiliant et trop rigide. Le management défaillant d’un agent est-il une cause de licenciement réelle et sérieuse ? Décryptage.

Licenciement pour management défaillant : éléments de contexte

En 2017, une commune située en Ille-et-Vilaine ouvre un poste de chef de service au sein de sa police municipale, correspondant à un emploi de catégorie B. Ce poste était resté vacant pendant 3 années, suite aux difficultés financières rencontrées par la ville.

Deux agents, titulaires du grade de brigadier-chef, avaient assuré la fonction de chef de service en intérim durant cette phase de transition.

A peine plus d’un an après le recrutement de la nouvelle cheffe de service en janvier 2017, celle-ci se voit suspendue de ses fonctions, avant d’être licenciée pour motif d’insuffisance professionnelle (arrêté du 6 juin 2018).

« Il lui était reproché son incapacité à manager une équipe, à travailler en équipe et à organiser le service de police, son incapacité à entretenir de bonnes relations avec ses collègues, sa hiérarchie et les partenaires extérieurs, des carences importantes dans ses missions ainsi qu’une remise en cause des décisions de sa hiérarchie », comme le rapporte le site juricaf.org

Cette décision est contestée par la nouvelle recrue devant le tribunal administratif de Rennes. Le 12 novembre 2021, la Cour rejette sa demande.

De l’inaptitude professionnelle au licenciement pour management défaillant 

La cheffe de service choisit alors de porter l’affaire en Cour d’appel, estimant que les griefs qui lui sont reprochés ne sont pas suffisamment motivés.

La Cour d’appel de Nantes confirme pourtant que le licenciement repose sur un motif réel et sérieux. Plusieurs faits sont établis et argumentés dans ce sens.

Pour rappel, licencier un agent public pour inaptitude professionnelle implique de pouvoir apporter des éléments concrets révélant l’inaptitude de ce fonctionnaire à exercer normalement les fonctions correspondant à son grade. Il ne peut être mis en avant une simple carence ponctuelle dans l’exercice de ses missions.

Dans le cas étudié, le dossier révèle que l’un des agents du service de police municipale de la commune a été placé en arrêt maladie 3 mois après l’arrivée de la cheffe de service, suite à l’apparition d’un syndrome anxiodépressif directement lié à ses conditions de travail. L’agent évoquait notamment le «  comportement trop rigide et humiliant » de sa supérieure hiérarchique.

Une autre membre de la police a sollicité sa mutation suite à la nomination de cette manager.

Aussi, pour attester des faits reprochés à la cheffe de service, un audit a été réalisé par une psychologue du travail et une consultante en organisation, toutes deux rattachées au centre de gestion de la fonction publique territoriale d’Ille-et-Vilaine. L’enquête a ainsi révélé un « management particulièrement directif, sans consignes claires, générant un sentiment d’insécurité, une perte de confiance et d’estime de soi chez des agents pourtant expérimentés et compétents ».

Les attendus d’un manager dans la fonction publique

La plaignante s’est défendue en soulignant le contexte difficile accompagnant sa prise de fonction. La Cour d’appel a énoncé que l’une des compétences attendues de la part d’un chef de service consistait à gérer les tensions entre les agents et à les atténuer, et non à les attiser.

Le centre de gestion auquel la commune était affiliée avait proposé à la recrue de suivre un programme de coaching, cette dernière avait alors choisi de ne pas donner suite.

De plus, la recrue mettait de la mauvaise volonté à assurer des permanences le samedi ou le dimanche, à se rendre sur le terrain… Autant de responsabilités caractéristiques propres au poste de cheffe de service de la police municipale.

Il a ainsi été établi que le management était défaillant, justifiant l’insuffisance professionnelle de la requérante.

Cette affaire révèle à quel point le management est une activité complexe et exigeante, la fonction publique n’échappant pas à la règle. Il est du devoir des services RH de veiller à ce que les agents responsables d’équipe disposent d’une formation adéquate afin de remplir au mieux leur mission.

Parce qu’il n’est pas toujours évident d’établir des ponts entre la campagne d’entretiens annuels et le plan de formation, faire le choix d’un SIRH intégré, au sein duquel les différents modules communiquent entre eux, fait plus que jamais sens.

Votre organisation est-elle déjà équipée ?

Le Gouvernement vient de publier un état des lieux éclairant sur la fonction publique. Les données du rapport étudient différents aspects dont l’organisation de travail, le recrutement et la retraite. En décembre 2020, la fonction publique emploie 5,66 millions d’agents, soit une légère augmentation par rapport  à l’année précédente. Quelles autres évolutions sont à noter au niveau de l’emploi dans la fonction publique ? Quels sont les catégories les plus dynamiques en termes de recrutement ? Pour en savoir plus sur le nouveau visage de l’emploi dans la fonction publique, découvrez une infographie récapitulant les données essentielles à connaître.

Conclusion

L’attractivité de la fonction publique n’est pas à la dérive, contrairement à ce que laissent entendre certains articles circulant sur la toile. Pour preuve, les postes d’emploi public enregistrent un grand nombre de candidatures, émanant d’actifs qualifiés. Pour autant, le nombre de départs à la retraite s’est accéléré, principalement au niveau de la FPE et de la FPH. Pour maintenir et même augmenter les effectifs dans certains secteurs ciblés, la fonction publique pérennise un système d’entrée sélectif, afin d’assurer l’employabilité des nouveaux agents sur le long terme.

En matière d’organisation du travail, la majorité des agents travaillent à plein temps. Les contrats de travail à temps partiel et à temps de travail aménagé gagnent du terrain, notamment le week-end ou en soirée.  Les compensations salariales accompagnant ce type de dispositif vont donc coûter plus cher qu’hier à l’Etat.

Enfin, l’âge du départ à la retraite augmente avec le temps. En sachant que plus d’un agent sur trois est âgé d’au moins 50 ans, la problématique d’une vague massive de départs se rapproche. Il convient pour les organisations publiques d’anticiper cette évolution et de séduire des actifs plus jeunes. Et vous, employez-vous des membres de la génération Z au sein de votre organisme public ? Que ce soit déjà ou prochainement le cas, voici un contenu à ne pas manquer pour attirer les talents rares… et les garder ????

Les cyberattaques représentent une menace croissante pour les organisations publiques. L’année passée, la plateforme cybermalveillance.gouv.fr a ainsi enregistré un record de visites, majoritairement centrées sur l’assistance. La recrudescence des activités cybercriminelles impactant les organisations publiques est aujourd’hui avérée. Le SaaS a longtemps été considéré comme le meilleur moyen pour se protéger des menaces en raison de ses caractéristiques technologiques innovantes. Il a également été constaté que de nombreux organismes publics ne disposaient pas d’une protection adéquate contre les attaques informatiques. Quelle(s) solution(s) adopter pour se protéger des cyberattaques dans le service public ?

Les 4 grands types de cyberattaques menaçant le service public

Il existe différents types d’attaques informatiques, dont certains sont plus courants que d’autres. Parmi les actes malveillants de cybersécurité les plus fréquents, on peut citer :

• les attaques par déni de service (DoS),
• les attaques par injection SQL,
• les attaques par phishing,
• les attaques par malwares.

Pour bien comprendre de quoi il s’agit, voici quelques explications.

Les attaques DoS consistent à rendre un service ou un système indisponible en surchargeant ce dernier avec des requêtes. Les injections SQL sont des attaques introduisant du code malveillant dans une requête SQL afin d’accéder à des données sensibles. Les attaques de type phishing visent à voler des données professionnelles ou personnelles en se faisant passer pour une entreprise légitime. Enfin, les malwares sont des programmes espions  pouvant endommager un ordinateur ou encore récupérer des données personnelles sans que l’utilisateur ne le sache.

Chaque semaine, des cyberattaques visant le service public occupent l’actualité. Début novembre 2022, les services informatiques du Département de la Seine et Marne ont ainsi été paralysés suite à une attaque d’ampleur.

Quelle protection pour le service public face aux attaques informatiques ?

Pour se protéger, le service public peut recourir à différentes solutions de protection. Parmi les plus courantes, on peut citer les pares-feux, les antivirus, les logiciels antispyware et les logiciels de chiffrement.

On vous explique comment fonctionnent ces programmes informatiques, garants d’une sécurité renforcée.

Les pares-feux contrôlent l’accès à un réseau en bloquant certains types de connexion. Les antivirus détectent et suppriment les virus présents sur un ordinateur. Les anti-spywares repèrent et éliminent les logiciels espions présents sur un ordinateur. Enfin, les logiciels de chiffrement permettent de chiffrer (processus de cryptage) et donc de protéger les données sensibles stockées sur un ordinateur.

La force du Cloud pour se prémunir des attaques informatiques

Le SaaS garantit aux organismes publics une protection probante contre les cyberattaques. En effet, le stockage des données en Cloud s’accompagne d’une sécurisation informatique complète et à la pointe de la technologie, ce qui est essentiel pour lutter contre les menaces grandissantes du Web.

Pour bien comprendre les différents types de Cloud, nous vous invitons à découvrir le livre blanc Migrer en Cloud pour le meilleur, le nuage au service de la fonction publique.

De plus, les solutions en SaaS sont faciles d’usage et de mise en place, ce qui permet aux agents publics de se concentrer sur leur coeur de métier sans avoir à se soucier de la sécurité informatique. En optant pour un éditeur de logiciels expert sur ce sujet, collectivités et établissements publics profitent d’une migration maîtrisée et s’assurent une reprise efficiente de leurs données.

De plus, le SaaS est une solution évolutive qui s’adapte parfaitement aux besoins changeants des organismes publics, ce qui est essentiel pour assurer une protection optimale contre les cyberattaques.

Le SaaS, indispensable pour se protéger des cyberattaques dans le service public ?

Le Cloud constitue aujourd’hui le meilleur moyen pour se protéger contre les attaques informatiques dans le service public. En effet, les données sont hébergées et stockées sur des serveurs hautement sécurisés. Les informations sont la plupart du temps répliquées sur un serveur distant afin d’éviter toute perte de datas, en cas de panne électrique, par exemple. De plus, le Cloud offre une une flexibilité et une scalabilité accrues  permettant de s’adapter rapidement aux changements de situation.

Le Cloud se positionne également en tant que dispositif le plus performant pour surveiller les activités des utilisateurs et détecter les potentielles attaques informatiques. Enfin, le Cloud permet de mettre en place des mesures de sécurité complémentaires, telles que la gestion des accès utilisateurs et la protection pérenne des données (historisation sur le long terme, etc.).

A noter, toutes les données n’ont pas vocation à être stockées dans le cloud : l’important est d’avoir une visibilité claire sur la criticité de chaque ensemble de données pour son organisation. Ainsi, les agents sont en mesure d’arbitrer la méthode qui leur permettra de bénéficier du meilleur niveau de sécurité et de confidentialité au regard du budget disponible.

La stratégie Cloud peut ainsi s’opérer à trois niveaux, suivant la sensibilité des données.

SaaS, cyberattaque et service public : des économises financières substantielles !

Les attaques informatiques peuvent coûter très cher au service public. Ainsi, une étude a démontré que le coût moyen d’un rançongiciel s’élevait à 713 000 euros pour une organisation attaquée ! La menace des ransomwares doit être prise très au sérieux.

Selon une étude de Juniper Research, le coût moyen d’une brèche informatique s’élève à 4 millions de dollars dans le secteur privé.  Les entreprises comme les organismes publics doivent donc prendre des mesures pour se protéger contre ces attaques.. et le SaaS est l’une des meilleures façons de le faire !

Le SaaS, ou Cloud, offre une protection forte contre les attaques grâce à son architecture distribuée. Les données sont stockées en plusieurs endroits, ce qui complexifie pour les pirates l’accès aux données sensibles de l’entreprise. De plus, le SaaS est généralement hébergé par un fournisseur fiable ayant déployé des mesures de sécurité concrètes, ce qui réduit le risque d’attaque.

Pour aller plus loin, le SaaS permet d’adopter des mesures de sécurité complémentaires. Par exemple, les organisations peuvent chiffrer les données sensibles et mettre en place des pares-feux spécifiques pour bloquer les connexions non autorisées. Enfin, elles peuvent utiliser des outils de détection des intrusions pour repérer les tentatives d’attaque et prendre des mesures pour y faire face.

Les collectivités et établissements publics, plutôt que d’investir dans un système complet de cybersécurité, ont tout intérêt à se concentrer sur les solutions en SaaS. Il s’agit pour elles d’une alternative beaucoup plus économique. Elles profitent du plus haut niveau de sécurisation et se prémunissent ainsi durablement contre toute fuite de données ou autre cyberattaque. Les coûts sont réduits grâce à la mutualisation des services en Cloud.

Pour aller encore plus loin sur ce sujet, découvrez les 5 vrais bénéfices d’un SI urbanisé dans le service public.

Avec sa gamme de solutions RH, Finances et Relations Citoyens nouvelle génération, Eksaé se positionne aujourd’hui comme le leader dans le domaine des solutions SaaS à destination du service public.

Jour après jour, Eksaé conçoit les meilleurs outils, en vue de proposer à celle et ceux qui font vivre le service public une expérience client nouvelle et toujours plus sécurisée. Pour échanger sur vos enjeux, n’hésitez pas à solliciter un rendez-vous avec l’un de nos experts.

L’attractivité de la fonction publique est de plus en plus remise en question par les actifs. Ce mouvement est particulièrement avéré chez la jeune génération. Aujourd’hui, il est incontournable de travailler sur la fidélisation des agents publics. Cet objectif passe par l’activation de plusieurs leviers… dont la réussite de l’évaluation annuelle des agents. Quel sont les piliers de cet échange ? Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en place pour faire de ce RDV un partage fructueux ? Voici les étapes à suivre pour transformer l’essai.  

Adieu la notation, vive l’évaluation !

Historiquement, les agents du secteur public étaient soumis à une notation pure et simple lors de leurs entretiens professionnels. La réflexion autour de l’évaluation des agents du secteur public s’est engagée il y a une vingtaine d’années, suite à la publication d’un rapport du Comité d’Enquête sur le Coût et le Rendement des Services Publics. 

Les agents ont peu à peu découvert un nouveau système d’évaluation, basé sur un entretien avec leur responsable. En 2007, avec la loi n° 2007-148 du 2 février sur la modernisation de la Fonction Publique, les Ministères ont été autorisés à se fonder sur un entretien d’évaluation professionnelle en lieu et place de la notation (à titre d’expérimentation). Cela dans le but d’apprécier au mieux la valeur professionnelle des agents du secteur public. 

Deux ans plus tard, en août 2009, une nouvelle loi a été promulguée suivant l’objectif d’harmoniser les modalités d’évaluation des agents publics, quelle que soit leur fonction publique d’appartenance. Et ce n’est qu’à partir de 2012 que la Fonction Publique d’Etat a définitivement abandonné la notation. Enfin, en 2015, c’est l’entretien d’évaluation professionnelle sous sa forme revue qui est devenue obligatoire pour l’ensemble des fonctions publiques. Une ère nouvelle s’annonçait ! 

Agents & RH, tous gagnants avec l’évaluation professionnelle

L’entretien d’évaluation annuelle des agents du secteur public a une approche totalement différente de la notation. En effet, ce dispositif est personnalisé : il repose sur des objectifs précis, fixés chaque année entre les parties prenantes, soit l’agent et son supérieur hiérarchique direct. C’est une nouvelle manière de manager, qui fait la part belle à l’écoute et au dialogue. Exit le bilan à sens unique ! 

L’entretien d’évaluation offre l’opportunité d’échanger autour des résultats obtenus. Il permet aussi d’élargir le propos pour se tenir au plus près des véritables attentes des agents. Peuvent ainsi y être évoqués les acquis de l’expérience professionnelle, l’aptitude à manager, les besoins ressentis de formation, les perspectives d’évolution professionnelle, etc.  

L’entretien d’évaluation intègre tous les paramètres rentrant en ligne de compte dans le parcours professionnel de l’agent. 

De manière pratique, l’entretien d’évaluation est suivi d’un compte-rendu rédigé par le supérieur hiérarchique, signé par les deux intervenants, mis à disposition de l’autorité territoriale pour observations éventuelles, puis ajouté au dossier personnel de l’agent. L’intérêt du compte-rendu dépend de sa pertinence. De fait, il doit intégrer tous les éléments pouvant être moteurs dans la progression de carrière de l’agent. A noter : les données à caractère informatif (non obligatoires) peuvent être prises en compte dans l’avancement et la fixation du montant de certaines primes.  

L’entretien d’évaluation est donc à la fois un espace d’expression fort pour l’agent et un atout pour les Ressources Humaines qui récoltent des informations précieuses à une meilleure connaissance des agents et de leurs aspirations. 

Enfin, à l’heure de mouvements illustrés par le quiet quitting (démission silencieuse) ou la grande démission, l’entretien annuel devient un atout  majeur pour fidéliser les agents. 

L’évaluation annuelle des agents, une étape clé de la GPEC

La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est devenue une mission stratégique pour les collectivités et les établissements publics. Aussi, l’entretien d’évaluation professionnelle prendra ici tout son sens à condition que les échanges s’opèrent en fonction des caractéristiques d’un poste précis et des compétences liées à ce dernier. Ces éléments forment un cadre structurant pour le déroulé de l’entretien. 

Grâce à ce cadre, la performance professionnelle peut être jugée de façon juste, objective et cohérente. L’appréciation de cette valeur s’appuie sur des critères d’évaluation qui doivent être déterminés en amont. Ils concernent principalement : 

• l’efficacité dans l’emploi et la réalisation des objectifs,
• les compétences professionnelles et techniques, 
• les qualités relationnelles,  
• la capacité d’encadrement, le cas échéant. 

Il est évident que le processus d’évaluation des agents du secteur public est intimement lié à la mise en place d’une GPEC dans la collectivité ou l’établissement public concerné. Evaluer nécessite l’établissement de référentiels, de fiches de description, de grilles d’analyses ou encore de cartographies pour produire un résultat qualitatif. 

La checklist pour réussir l’évaluation annuelle des agents

• En premier lieu et en amont de l’entretien annuel, il est important de travailler le sujet. La conception d’une grille d’évaluation est incontournable. En s’appuyant sur celle-ci, l’employeur est certain de ne rien oublier. Le schéma de progression est fluide durant l’échange avec l’agent. L’entretien démarre par le rapide rappel des objectifs qui avaient été fixés lors du dernier entretien, si l’agent a de l’ancienneté. 

• Dans un second temps, pour mettre son talent dans les meilleures dispositions dès le début de l’entretien, les réussites sont à souligner. Chaque projet accompli avec succès (ou même au-delà des attentes) doit être reconnu et valorisé. L’agent percevra mieux l’importance qu’il a au sein de l’organisation et la confiance accordée par sa hiérarchie.
  
  
• Vient ensuite le point sur les axes d’amélioration. Ici, le levier pour fidéliser ses agents, consiste à entrer dans une démarche constructive. Les reproches ou les termes négatifs sont à éviter. L’identification des causes expliquant les potentiels échecs est plus importante. Dans un second temps, des solutions sont à chercher de manière collaborative. L’agent doit être impliqué, sentir que sa hiérarchie croit en ses capacités d’évolution. 

• Naturellement, celui ou celle qui mène l’entretien pratique l’écoute active. Le temps de parole de l’agent salarié durant l’entretien annuel doit atteindre environ 70 % lorsqu’il s’agit des missions réalisées. Quelles sont ses aspirations ? Quelles difficultés rencontre-t ’il ? Les managers et les RH peuvent aussi, à leur niveau, identifier des axes d’amélioration grâce à ce feedback. 

• Enfin, il est important de conclure l’entretien annuel en évoquant les objectifs de l’année à venir. L’agent doit adhérer aux résultats attendus et être motivé pour les atteindre. Il aura pris de la hauteur sur son bilan et se projettera avec envie et/ou sérénité sur les prochains mois. Le cas échéant, des moyens doivent être mis à sa disposition pour coller aux ambitions partagées (formation, nouveaux outils, etc.). 

Attention à ne pas ses disperser et à limiter les sujets pour un entretien d’évaluation efficace. Prêt à relever ses nouveaux challenges, votre agent est en bonne voie de fidélisation ! Votre marque employeur profite aussi de cette étape bien menée. 

La dématérialisation, accélérateur (ou booster) de fidélisation

Désormais, des outils de gestion RH modernes et simples d’utilisation existent. Ces solutions, intégrant nativement la dématérialisation et facilitant le travail collaboratif, permettent de fluidifier le processus d’évaluation annuelle des agents, de capitaliser sur le contenu de l’entretien et de communiquer automatiquement avec les autres applications du système d’informations RH. 

Un entretien d’évaluation bien mené débouche sur une mine de données qu’il serait dommage de ne pas prendre en compte. En optant pour une solution de gestion de l’évaluation annuelle des agents, la collectivité ou l’établissement public accompagne ses managers dans le pilotage des entretiens (calendrier, rendez-vous, rappels, alertes, grilles d’entretien, etc.) et offre au service RH la possibilité de suivre la performance individuelle et/ou collective des agents (comptes-rendus archivés dans le dossier Agent, comparatifs par service, par métier, etc.). Les agents profitent aussi de ce système plus agile ! 

Pour finir, l’évaluation des agents par l’organisme public doit mettre à profit les nouvelles technologies (tableaux interactifs, vision à 360° du savoir-faire, du savoir être, cartographie des métiers et/ou des compétences, cursus d’évolution, etc.) afin d’enrichir le parcours professionnel de ces derniers.  

L’organisation publique profitera ainsi d’un agent encore plus performant, disposant de compétences précieuses et reconnues. En somme, un véritable cercle vertueux ! 

Ces dernières semaines, trouver du carburant a souvent relevé du parcours du combattant. Les difficultés rencontrées par les citoyens et les agents du service public viennent alimenter une réflexion élargie sur la place trop importante accordée à l’automobile dans les territoires. A la ville, comme à la campagne. Quels sont les nouveaux dispositifs adoptés par le service public pour aider les citoyens à se passer de la voiture ? Quelles problématiques nouvelles émergent ? Voici des pistes (pas que cyclables) à suivre ????

Voiture : la fin de l’âge d’or ?

La voiture, pour de nombreux Français, était jusqu’à présent un symbole d’indépendance et de réussite sociale. Aujourd’hui, cette image tend à se ternir sous l’effet de différents facteurs. L’argument environnemental a le vent en poupe : les véhicules à essence et diesel polluent !

On parle beaucoup des véhicules électriques. Mais voilà, ils sont fabriqués avec des batteries au lithium… Ressource dont manque cruellement la France, d’où l’ouverture programmée d’une première mine de lithium. Le projet Emili devrait ainsi voir le jour à Beauvoir, dans l’Allier (Centre) d’ici 2027 en vue de réduire la dépendance de l’Europe à la Chine sur le front du lithium. L’évaluation environnementale de ce projet n’a pas encore été réalisée.

Pour rappel, la pollution d’une voiture se compose de son énergie grise et des éléments liés à son utilisation (carburant, émissions de gaz et particules polluants, etc.). Chaque année, plus de 40 000 décès en France sont imputables à la pollution.

Autre élément dans la ligne de mire: la communication. De nombreuses publicités emploient des images agressives, sexistes. L’époque de la réclame ‘Clio, elle a tout d’une grande’ est bien loin…

Enfin, depuis la crise sanitaire, de nombreux citoyens et agents ont pris de nouvelles habitudes. Le recours aux mobilités douces se positionne comme une véritable alternative. Les territoires sont-ils prêts pour cette transformation ?

La voiture, nouvelle ennemie des territoires ?

Si l’on regarde quelques années en arrière, l’automobile occupait une place centrale dans les politiques d’aménagement des collectivités locales. Mettre à disposition des infrastructures adaptées, fluidifier le trafic… Autant d’enjeux qui ont concentré l’attention des élus et des professionnels de l’urbanisme.

Aujourd’hui, la donne est très différente. Il s’agit d’identifier des solutions permettant aux citoyens de pouvoir se déplacer simplement sans recourir à la voiture. De même, la démarche de « mise au vert » des territoires implique d’accorder une place réduite aux routes.

Attention, il ne s’agit pas de supprimer tout usage automobile. L’enjeu consiste à encourager et faciliter la mise en place de moyens de transport alternatifs de qualité. Le service à l’usager reste une priorité pour le service public.

Aussi, il semble indispensable de rationaliser l’usage des voitures en vue de limiter les émissions de gaz à effet de serre. Pour relever ce défi, un plan d’actions doit être adopté par les territoires.

Après la voiture en ville… Quoi, justement ?

Les alternatives à la voiture peuvent revêtir différentes formes : transports en commun, mobilités douces individuelles (trottinette, vélo…). Comment convaincre les citoyens d’essayer, puis d’adopter ces solutions présentant de véritables atouts d’un point de vue environnemental ?

Les services d’aménagement de l’habitat ont un rôle essentiel à jouer dans cette transition. Par exemple, une ville ayant généralisé le traçage de pistes cyclables aura nettement plus de chance de voir ses habitants enfourcher leur deux-roues ! La suppression des parkings dans des zones cibles (centre-ville ou autre) peut également favoriser le recul des déplacements en voiture.

Concernant la transition écologique, chacun doit faire des efforts pour changer de comportement. Pour autant, la qualité de vie doit être préservée. Si le temps des trajets travail-domicile est multiplié par 5 en décidant de laisser sa voiture au garage, l’impact est trop fort pour convaincre les citoyens de réviser leurs pratiques.

Enfin, le volet de la communication est à prioriser. L’image véhiculée par la voiture (sans jeu de mots) peut être positive : liberté, luxe, confort… Elle peut aussi évoquer des concepts négatifs : embouteillage, pénurie de carburant, manque d’agilité… Les collectivités doivent investir ce sujet afin de sensibiliser les citoyens aux atouts des modes de déplacement alternatifs (pour la préservation de l’environnement, et celle de notre santé !).

Voiture en campagne : des enjeux différents & complexes

La configuration de certaines zones rurales conduit à un casse-tête. La situation géographique ne permet pas toujours aux habitants d’avoir recours à des alternatives pour se déplacer dans des conditions correctes. Les trajets dans des zones peu peuplées sont parfois longs, imposant alors l’usage d’un véhicule individuel.

La loi d’orientation des mobilités permet aux communautés de communes rurales de se saisir de la «compétence mobilité». Elles peuvent ainsi travailler sur le déploiement des infrastructures adaptées aux « mobilités douces ». Seule ombre au tableau, les découpages territoriaux ne sont pas toujours adaptés aux besoins géographiques.

Alors quelles solutions pour se passer de la voiture dans le service public ? A défaut d’éliminer l’automobile, le recours au covoiturage doit être encouragé. Certaines start-up proposent d’ailleurs des projets clé en main pour les zones rurales, comme Rezopouce.

Autre option, le vélo à assistance électrique. Des plans de circulation peuvent être définis en fonction des jours de la semaine, pour s’adapter aux besoins des travailleurs ou des évènements locaux (jour de marché, zone touristique fermée aux voitures le soir, etc.). Plusieurs options sont envisageables : encourager l’achat via le versement d’une prime, installer une réseau de location à moyen terme…

Quelle que soit la solution retenue, la place de la voiture doit être repensée au regard des besoins des citoyens. Limiter les usages, la vitesse ou l’accès à des zones spécifiques : autant de leviers dont l’impact doit être étudié en amont pour produire les effets attendus.

En vue d’explorer d’autres pistes alimentant une politique locale plus respectueuse de l’environnement, découvrez un livre blanc intégrant des exemples de collectivités innovantes :

2022 est une année complexe pour les Services financiers des collectivités locales. Les budgets ont été fortement impactés par l’inflation et différents types de revalorisations intervenues ces derniers mois. La reprise d’activité liée à la sortie de la crise sanitaire n’est pas aussi simple qu’espérée. A quoi doivent s’attendre les collectivités dans les prochains mois ? Quels sont les changements à venir impactant les finances locales 2023 ? Décryptage.

Une inflation forte couplée à de multiples revalorisations

Chacun le constate dans sa vie quotidienne. Chaque organisation publique s’en rend compte en termes d’impact budgétaire. 2022 est marquée par une inflation pesante, la plus forte enregistrée depuis près de 40 ans (+ 6.5 % d’après l’INSEE[1]). Les prévisions économiques laissent entendre que cette évolution va s’installer dans la durée.

Même si la France fait partie des bons élèves (moyenne des prix en hausse de 11 % en Europe), elle est impactée par un enchaînement de faits :

• la reprise économique post crise sanitaire a créé une pénurie (usines fermées, problèmes d’approvisionnement…),
• la consommation a connu une relance sans précédent suite au déconfinement,
• la guerre en Ukraine et les sanctions de la Russie ont conduit à une forte hausse des prix de l’énergie.

De plus, les collectivités ont dû faire face à une série de revalorisations financières. On pense ici notamment aux contrats d’achat d’énergie (en particulier l’électricité et le gaz), source de perturbation des prévisions budgétaires.

La revalorisation du point d’indice intervenue en juillet 2022 a mécaniquement augmenté la masse salariale des agents. Sont également intervenus la revalorisation des carrières et des rémunérations des agents de catégorie C, l’alignement du traitement minimum sur le Smic, l’amélioration du début de carrière des agents de catégorie B… Certaines organisations financent également une prime GIPA 2022 plus conséquente que l’année précédente.

Aussi, c’est sans surprise que des actions ont été entreprises dès la rentrée de septembre par de nombreuses communes pour accroître leurs recettes. Les tarifs des services aux famille (restauration scolaire, centres de loisirs…) ont été revus à la hausse, atteignant parfois des augmentations jusqu’à  40 % !

Ce mouvement devrait s’amplifier en 2023. Les compensations de l’Etat prévues par la loi de finances rectificative pour 2022, soit 600 millions d’euros, restent souvent trop partielles et les critères d’éligibilité éliminent de nombreuses entités. C’est par exemple le cas du dispositif visant à soutenir les communes les plus fragiles afin de résister à l’inflation et au dégel du point d’indice.

Une fiscalité dopant les recettes des finances locales 2023

Selon les prévisions présentées au sein de la note de conjoncture[2] publiée par la Banque Postale, les collectivités territoriales devraient générer davantage de recettes grâce au dynamisme de la fiscalité locale. Plusieurs éléments expliquent cette prévision encourageante.

Pour commencer, les taxes foncières devraient profiter d’une « revalorisation forfaitaire des bases particulièrement élevée ». En effet, cette dernière est indexée sur l’évolution de l’indice des prix à la consommation. L’inflation étant forte, les taxes foncières vont progresser.

A l’inverse, les droits de mutation à titre onéreux (DMTO) pourraient diminuer. En effet, ils correspondent aux taxes que les collectivités locales et que l’Etat imposent lors de la vente d’un bien immobilier. Avec la forte remontée des taux d’intérêts et la frilosité des banques concernant l’accord de crédits, le nombre de transactions pourrait ralentir de manière remarquable.

Second point, les collectivités pourraient enregistrer des rentrées financières plus conséquentes grâce aux impôts économiques. Pour rappel, ces derniers se composent des éléments suivants :

• La contribution économique territoriale (CET) ;
• La cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE);
• la cotisation foncière des entreprises (CFE) ;
• Les impositions forfaitaires sur les entreprises de réseaux (IFER) ;
• et la taxe sur les surfaces commerciales.

Grâce à la reprise économique, les montants des prélèvements fiscaux devraient dépasser ceux de la période précédent. Pour autant, des évolutions ont été annoncées par le Gouvernement : la CVAE devrait être réduite en 2023, avant de disparaître totalement l’année suivante. Les modalités de compensation ne sont pas encore connues…

Dernier élément, la note de conjoncture annonce l’augmentation des taux de la TFPB (taxe foncière sur les propriétés bâties). La taxe d’habitation des résidences secondaires pourrait alors s’assouplir, en particulier au sein des communes n’étant pas éligibles au dispositif de majoration de cette taxe.

L’impact de la refonte des indicateurs financiers

Suite à la suppression de la taxe d’habitation sur les résidences principales, une réforme des indicateurs financiers servant aux calculs des dotations et de la péréquation a été adoptée. Les premiers effets de ce nouveau dispositif devraient commencer à produire leurs résultats en 2023. Ainsi, en 2022, les communes et ensembles intercommunaux ont profité d’une neutralisation intégrale des nouvelles règles. Un lissage des effets de bord est d’ailleurs prévu jusqu’en 2028, car l’impact potentiel sur les ressources des collectivités est reconnu pour être particulièrement fort.

Les travaux du Comité des finances locales ont montré que le maintien de la notion de « potentiel » fiscal était discutable. Aussi, il est tout à fait envisageable qu’une révision plus profonde du système soit proposée, sur l’initiative d’élus locaux.

La limite de la dépense locale

Les contrats de Cahors visaient à limiter l’évolution des dépenses de fonctionnement des plus grandes collectivités. Suite à la crise sanitaire, ces dispositifs ont été suspendus. Pour autant, le programme de stabilité 2022-2027 paru cet été réenclenche la contribution des collectivités à l’effort de redressement des comptes publics. Les modalités encadrant cette démarche devraient être entérinées par la loi de programmation des finances publiques 2023-2027.

Cet été, le ministre de la Transition écologique et de la Cohésion des territoires, Christophe Béchu, a confirmé que l’effort de 10 milliards d’euros demandé aux collectivités n’était plus à l’ordre du jour. Cet objectif d’économies avait été mis en avant lors de la campagne présidentielle.

Pour autant, Bruno Le Maire avait ensuite affirmé que « les dépenses courantes continueraient donc à progresser, de l’ordre de 24 milliards d’euros en cinq ans selon les estimations de la direction générale du Trésor ». Une progression de l’ordre de 0.5 % qui laisserait présager la dégradation de l’offre des services aux citoyens, ou une pression fiscale plus soutenue.

La transition écologique, aimant à dépenses ?

Quid des dépenses des collectivités à mobiliser concernant le secteur de l’environnemental ? Un pilier des finances locales 2023 ?

Plusieurs dispositifs d’Etat visent à encourager la transition écologique. Parmi ces derniers, la Loi REEN impose une étape clé au 1er janvier 2023 : il s’agit pour les collectivités concernées par la réforme d’élaborer un programme de travail comprenant notamment un état des lieux des acteurs concernés et un bilan de l’impact environnemental du numérique.

Pour évaluer la part de leur budget consacré aux enjeux RSE, les collectivités ont tout intérêt à construire un budget vert. Pour tout savoir sur ce sujet, téléchargez le livre blanc L’agent public, acteur de la transition écologique.

La Première ministre, Élisabeth Borne, a annoncé fin août la création d’un « fonds vert » doté d’une enveloppe d’1,5 milliard d’euros. Ce dispositif est destiné à accompagner les collectivités locales dans leurs actions. La réforme de la dotation biodiversité a également été confirmée cet été : un plus grand nombre de communes devient éligible, soit environ 5 000 organismes publics.

A date, la part du budget d’une collectivité devant être dédiée à la transition écologique reste floue. Au vu des enjeux forts et pressants portés par cette thématique, des précisions devraient être apportées sur les efforts à fournir à moyen terme par les collectivités territoriales.

[1] https://www.insee.fr/fr/statistiques/6523439

[2] https://www.labanquepostale.com/newsroom-publications/etudes/etudes-finances-locales/secteur-public-local/note-conjoncture-finances-locales-tendances-2022.html

La 8e édition du rapport annuel sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes de la fonction publique est parue en octobre 2022. Edité par le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques, ce document fait état de plusieurs évolutions notables. Quel bilan peut-on tirer des statistiques dédiées à l’égalité femmes-hommes au sein du service public ? Quelles actions ont été prises par les différents versants de la fonction publique pour faire progresser l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ? Eléments de réponse avec cette nouvelle infographie !

La fonction publique, portant la casquette du premier employeur de France, se compose à 63 % de femmes. L’exemplarité en termes d’égalité professionnelle est une priorité. Sous l’impulsion de nouvelles obligations réglementaires, les politiques RH ont évolué.

En effet, la mise en œuvre de l’accord du 30 novembre 2018 ainsi que de la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique ont permis d’accélérer la prise d’initiatives des employeurs publics. Le fonds en faveur de l’égalité professionnelle (FEP) est aujourd’hui ouvert aux trois versants de la fonction publique. Des actions sont menées en faveur de la labellisation égalité professionnelle, certifiée par l’AFNOR.

Il reste du chemin à parcourir pour atteindre les objectifs ambitieux fixés par les instances gouvernementales, mais des signaux positifs sont enregistrés en cette année 2022.

Et vous, où en est votre organisation publique en termes d’égalité professionnelle femmes-hommes ? Etes-vous personnellement engagé dans un plan d’action visant à faire évoluer ce point en interne ? Un monitoring social continu s’avère précieux pour évaluer et corriger des points précis. Cet enjeu devient encore plus simple grâce à des outils dédiés, vos données sociales sont accessibles et interprétables en quelques clics.

Pour aller plus loin sur ce sujet, découvrez un livre blanc dédié :

L’élaboration et le suivi du budget est l’une des priorités des financiers évoluant dans les collectivités locales. Les acteurs publics doivent en effet concentrer leur attention sur la gestion financière en vue d’optimiser leurs ressources. La préparation budgétaire exige une collaboration de longue durée, entre élus, DGS, services de la collectivité et professionnels de la finance.  Quelles sont les 5 principaux écueils à éviter pour réussir sa préparation budgétaire ? Guide pratique à l’usage des collectivités. 

La préparation budgétaire, un processus long et normé 

Pourquoi les erreurs à éviter en préparation budgétaire doivent être connues ? Le budget occupe une place fondamentale dans la vie des collectivités locales. C’est à travers lui que l’exécutif prévoit et autorise les recettes et les dépenses, sur un exercice donné.  La préparation budgétaire se compose de plusieurs phases : 

• le cadrage du budget, 
• les propositions émanant des services, 
• l’arbitrage budgétaire, 
• le vote du budget en conseil municipal ou territorial. 

Aujourd’hui comme hier, la préparation budgétaire est un casse-tête pour de nombreuses collectivités. Le processus préalable au vote manque souvent de fluidité. 

La mobilisation des agents publics, qu’ils soient financiers, élus ou issus des métiers, est conséquente lors de la préparation budgétaire. Pourtant, gagner en efficacité reste possible à condition d’éviter certains pièges. 

Pour un processus financier efficace et fiable, voici les 5 erreurs à éviter en préparation budgétaire !  

#1 – Disperser ses données financières

Les informations utiles à la préparation budgétaire d’une collectivité locale sont souvent stockées dans de multiples outils ou serveurs. L’accès aux datas est alors complexe, fastidieux et chronophage. 

Vous n’avez jamais pensé à opter pour la centralisation de vos données financières au sein d’une plateforme unique ? Cette erreur implique certainement pour votre organisation une perte de temps. Et le temps, c’est de l’argent ! 

#2 -Ne pas encadrer les argumentaires de budget 

Au sein d’une collectivité territoriale, tous les services ont la possibilité d’émettre des propositions de budget afin de financer des projets identifiés. Chaque Direction de votre organisation élabore son propre modèle ? Erreur ! 

Il est recommandé d’imposer aux directions un modèle d’argumentaire afin de traiter plus efficacement les propositions de budget. 

Grâce à ces échanges normalisés, les différentes directions s’impliquant dans la préparation budgétaire profitent de bénéfices concrets : 

• des gains de temps mesurables pour la formalisation des demandes, 
• un cadre limitant les sollicitations ne respectant pas les guidelines de la collectivité (dépenses trop importantes, mise en œuvre trop complexe…), 
• une meilleure lisibilité des propositions budgétaires pour les parties prenantes intervenant lors de la phase d’arbitrage.

#3 – Négliger l’optimisation des dépenses

Lors de la phase de préparation du budget de fonctionnement, les services d’une collectivité doivent émettre une proposition budgétaire et justifier celle-ci au sein d’un argumentaire libre. La Direction Financière étudie ensuite ce document. 

Votre DAF ne partage pas sa stratégie et les objectifs de sa préparation budgétaire ? Erreur ! 

En vue de gagner du temps, certaines directions se contentent de solliciter un renouvellement des dépenses de l’année n-1. Pourquoi chercher à limiter les dépenses ou optimiser l’existant si cet objectif n’a pas été exposé los de la phase de préparation budgétaire ? 

Une action simple à mener pour optimiser les dépenses, c’est la sensibilisation des services à cette priorité. Masse salariale, dépenses de fonctionnement ou progression des recettes : chaque proposition d’amélioration doit être étudiée avec attention. 

#4 – Sous-évaluer les besoins de financement

Il est indispensable pour une collectivité de disposer des recettes nécessaires pour assurer le quotidien (paiement des salaires, travaux de voirie…) et pour constituer une épargne en vue de financer des projets d’envergure.  

Certaines sources de recette sont connues (recettes fiscales prévisibles) par la collectivité. Les élus peuvent d’ailleurs travailler sur une optimisation des bases pour assurer l’équité fiscale entre contribuables. Les dotations de l’Etat sont attribuées en fonction de critères réglementaires, les collectivités ne peuvent pas influencer cette source de recettes. 

Lorsqu’une collectivité a besoin de financer des projets, elle doit réaliser des emprunts. Ces derniers vont se traduire par une charge correspondant aux remboursements du capital dans les années futures, en section d’investissement. Les intérêts sont quant à eux comptabilisés en section de fonctionnement. Vous ne veillez pas à l’évolution des taux ? Erreur ! La préservation de l’autonomie financière est un enjeu clé. 

Pour une gestion viable à long terme, une seule directive à retenir : la diversification ! Emprunt, épargne, subvention doivent être étudiés avec soin pour modéliser le budget. 

#5 – Oublier de définir des indicateurs de gestion

Dès la phase de préparation budgétaire, des indicateurs de gestion doivent être définis en vue de sécuriser la phase d’exécution.  Les élus et services souffrent souvent d’un manque de lisibilité du budget : ce document essentiellement comptable n’est pas toujours aisément compréhensible. Votre collectivité ne monitore pas l’évolution de points de repères financiers ? Erreur ! 

Pour identifier les indicateurs financiers les plus pertinents et établir facilement des tableaux de bord de gestion, la meilleure solution repose sur les nouvelles technologies. En effet, l’adoption d’un logiciel Finances performant (lien vers Eksaé Finances coll) compatible avec un module de datavisualisation financière garantit des gains de temps concrets et fiabilise la préparation budgétaire via : 

• La centralisation des données financières pour éviter les phases de récupération et de retraitements des données, 
• Le suivi facilité des indicateurs de gestion (consultation rapide des données sous forme de graphiques), 
• Le partage des informations aux parties prenantes sous une forme compréhensible par toutes et tous. 

Au sein d’une collectivité, il est incontournable de sensibiliser les élus aux indicateurs de gestion ainsi qu’aux prospectives fiscales et financières. Cela permet de les aider à projeter les leviers d’action possibles pour une mise en œuvre réaliste de leurs mandats. 

Puisque les chiffres sont souvent plus parlants que les mots, voici un exemple. Le module de préparation budgétaire du logiciel Eksaé Finances Collectivités permet aux utilisateurs des administrations publiques d’économiser jusqu’à 30 % de temps vs un travail effectué sans outil dédié.   

En effet, les plateformes centralisant les données présentent les atouts suivants : 

• La fin de la double saisie sur excel et dans vos logiciels métier. Cette ressaisie peut être source d’erreurs. Centraliser, c’est aussi fiabiliser ! 
• Un processus collaboratif peut être mis en place : les directions métiers peuvent venir saisir des données, de manière autonome. Le Service Finances gagne du temps. 
• Les analyses sont réalisées sur des informations à jour, sans écart possible avec d’autres données financières non partagées. 

A défaut d’opter pour un outil financier prêt à l’emploi, les collectivités peuvent mettre en place un processus de travail fluidifié et structuré. La centralisation ‘manuelle’ des informations permet de réduire le nombre d’échanges interservices et de faciliter le suivi des actions à mener. Connaissez-vous les plateformes Sharepoint ou Trello ? C’est une première étape vers le travail collaboratif. 

Voilà, vous connaissez les 5 erreurs à éviter en préparation budgétaire pour une gestion financière plus efficace de votre collectivité. Equipé d’un logiciel financier adapté et ayant déployé des bonnes pratiques, vous êtes assuré(e) de profiter d’un processus fiable et optimisé. DAF, services et élus : tout le monde est gagnant dans cette opération ! 

La dette publique s’élève à 112,5 % du PIB fin 2021, soit une progression de +2.1 points depuis 2020. Les administrations publiques ont connu de fortes dépenses liées à la crise sanitaire. Ceci s’explique par le grand nombre d’arrêts d’activités en 2020. 2021 enregistre à nouveau une hausse des dépenses. En parallèle, les recettes publiques s’inscrivent également dans une courbe de progression notable, sous l’impulsion de deux principaux facteurs.

Comment s’expliquant les évolutions des recettes et dépenses des administrations publiques en 2021 ? Toutes les réponses sont dans cette infographie dédiée !

Depuis le 6 septembre dernier, la Cour des comptes a mis en ligne une nouvelle plateforme dédiée aux « lanceurs d’alerte »  souhaitant attirer son attention sur des « situations indues », a expliqué Pierre Moscovici, le premier président de l’institution. Ainsi, les éléments fournis par les informateurs seront traités avec davantage d’efficacité. Explications. 

Près de 1500 signalements annuels : les lanceurs d’alerte ont de quoi dire

La Cour des comptes reçoit tous les ans une centaine de signalements émanant de particuliers. Ces derniers, prenant la forme d’emails ou de courriers physiques, dénoncent des manquements à la réglementation dans la sphère publique. De plus, chacune des treize chambres régionales des comptes en reçoit une quantité similaire. 

Jusqu’à septembre 2022, aucun outil dédié ne permettait de collecter et de gérer en masse cette important quantité d’informations. Certes, ces signalements débouchaient parfois sur des enquêtes, mais c’était loin d’être un enchaînement systématique.  

« La Cour des comptes veut s’ouvrir davantage aux lanceurs d’alerte, à tous ceux qui peuvent se tourner vers nous pour signaler des situations indues, qui peuvent être sanctionnées », a expliqué lundi 5 septembre son premier président, Pierre Moscovici, invité à s’exprimer devant l’Association des journalistes économiques et financiers (Ajef). 

Le ton (durci) est donné : les sanctions liées aux abus seront appliquées de manière plus automatisée, et donc… potentiellement plus souvent. 

Lanceurs d’alerte : quels périmètre & cadre pour cette nouvelle plateforme ?

La Cour des comptes, ainsi que chambres régionales, peuvent mettre en place des contrôles effectués par des magistrats financiers sur de multiples thématiques. Leur domaine d’expertise couvre notamment la gestion des marchés publics, les rémunérations, les conflits d’intérêt… 

Grâce à cette nouvelle plateforme dédiée aux lanceurs d’alerte, les situations présentant des irrégularités pourront être signalées de manière anonyme. 

Concrètement, les informateurs seront amenés à échanger avec la Cour de façon plus formalisée et sécurisée : 

• datation des faits observés, 
• explication relative au contexte, origine de la connaissance de cette situation, 
• ajout de pièces jointes… 

Après examen, les informations collectées pourront donner lieu à l’ouverture d’un contrôle approfondi, voire d’une enquête, le cas échéant. De fait, le dosser doit être crédible, étayé de preuves matérielles. 

Les critères dits de « recevabilité » sont ainsi précisés par la Cour des comptes : le signalement doit concerner « un organisme susceptible de relever d’un contrôle des juridictions financières », avoir pour objet « une situation préjudiciable pour les finances de cet organisme », présenter « une certaine gravité » et s’accompagner de « pièces jointes pertinentes ». 

Les auteurs d’un signalement qui considéreraient relever du statut de lanceur d’alerte au sens de la loi du 9 décembre 2016 dite loi « Sapin 2 » sont invités à s’adresser au Défenseur des droits pour toute interrogation concernant leur statut et leurs droits. 

La Cour des comptes s’ouvre au grand public

La création de cette plateforme s’inscrit pleinement dans la volonté d’ouverture de la Cour des comptes vers le grand public, impulsée par Pierre Moscovici depuis sa nomination en 2020. Ainsi, l’institution avait initié une vaste consultation auprès des particuliers afin de collecter des suggestions d’enquêtes, au printemps dernier. Pour rappel, la Cour des comptes est une juridiction indépendante et détermine ainsi librement son programme de travail, en dressant la liste des contrôles à effectuer au fil des années. 

Six thèmes de travail ont été retenus, émanant de quinze propositions soumises lors de la consultation : 

• l’école inclusive, 
• la détection de la fraude fiscale des particuliers, 
• les soutiens publics aux fédérations de chasseurs, 
• l’égalité entre les femmes et les hommes, 
• l’intérim médical et la permanence des soins,
• enfin, le recours par l’Etat à des cabinets de conseils privés. 

La Cour publiera les résultats de ses contrôles d’ici à la fin de l’année 2023. 

Pierre Moscovici affiche clairement son ambition de faire de la Cour « une maison plus agile et plus rapide ».  La plateforme dédiée aux lanceurs d’alerte répond à ce défi. Le nombre de signalements va-t-il se multiplier grâce à ce nouveau dispositif ? L’avenir nous le dira ! 

Fin des dérogations. Depuis le 1er janvier 2022, les collectivités doivent impérativement appliquer la règle des 1607 heures de travail annuel. Ainsi, de nombreux dispositifs ont été pensés en vue de permettre aux agents du service public d’être en conformité avec leur temps de travail légal. Quelles nouvelles pratiques ont vu le jour ? Qu’est-t-il possible de mettre en place pour s’adapter aux contraintes professionnelles ou personnelles ? Tour d’horizon des impacts du passage au 1 607 heures.

1 607 heures : les origines de ce quota

La loi n° 2001-2 du 3 janvier 2001 relative à la résorption de l’emploi précaire et à la modernisation du recrutement dans la fonction publique ainsi qu’au temps de travail dans la fonction publique territoriale a fixé la durée hebdomadaire du travail à 35 heures.

Pour autant, les collectivités territoriales bénéficiaient, en application de l’article 7-1 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984, de la possibilité de maintenir les régimes de travail mis en place antérieurement à l’entrée en vigueur de la loi susmentionnée.

Jusqu’à la publication de l’article 47 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique ! En effet, ce dernier a introduit le principe d’un retour obligatoire aux 1 607 heures annuelles de travail à compter du 1er janvier 2022. Il sonne ainsi le glas des régimes plus favorables. Pour mener à bien ce projet, un délai d’un an avait été accordé aux collectivités et établissements publics à compter du prochain renouvellement général des assemblées délibérantes des collectivités territoriales pour délibérer.

Enfin, les seules dérogations possibles[1] à ce dispositif relèvent de réductions du temps de travail, applicables dans des cas précis :

• modulation importante du cycle de travail,
• accomplissement de travaux nocturnes ou en horaires décalés.
• réalisation de travaux pénibles ou dangereux.

1 607 heures : partir du bon pied

Alors comment appliquer les 1607 heures ? De nombreuses organisations publiques ont choisi de définir de nouvelles règles concernant la réalisation des heures de travail. La comptabilisation du temps de travail n’était pas toujours très claire pour certains corps de métiers :

• le temps d’habillage doit-il être comptabilisé comme tel ?
• quelles étaient les règles à prendre en compte en cas d’annualisation du temps de travail ?

En adoptant la norme des 1 607 heures, les Services RH en ont profité pour remettre à plat l’existant et harmonisé les pratiques en place dans les différentes entités. Autre enjeu d’importance, nombreux sont les DRH ayant choisi de mener une analyse plus poussée du fonctionnement des services en vue de mieux maîtriser le recours aux heures supplémentaires.

Temps de travail à respecter, temps de travail à mesurer !

Plusieurs mesures peuvent être adoptées en vue d’évaluer de manière juste le temps de travail effectué par les agents du service public.

L’option la plus évidente concerne les outils de GTA (gestion des temps et activités), se matérialisant sous la forme de badgeuses physiques ou numériques (déclenchées par l’utilisation d’un ordinateur).

Lorsque l’enregistrement des temps est connecté au SIRH, les Services RH & les agents profitent d’une fiabilisation de la gestion des temps :

• les heures travaillées sont directement impactées sur la paie,
• les agents peuvent consulter en temps réel leurs heures supplémentaires, leur solde de congés…

Avec ces outils, le suivi du temps de travail est plus simple et efficace. Les agents en télétravail sont assurés que leur activité soit bien enregistrée, par exemple.

Pour les métiers qui ne se prêtent pas à ce type d’organisation, l’annualisation peut être une alternative intéressante. En effet, certaines fonctions connaissent des pics d’activité saisonniers en alternance avec des périodes plus creuses. Dans ce cas précis, l’annualisation des 1 607 heures permet une gestion plus agile d’un rythme de travail atypique.

Au rayon atypique, on trouve aussi les horaires ! Le travail peut s’effectuer la nuit, le dimanche, autant de cas qui pouvaient déclencher une indemnité pour horaire atypique. Il convient pour les Services RH d’analyser précisément les droits des agents en vue de leur applique le régime indemnitaire auquel ils peuvent prétendre : indemnités de sujétion et d’expertise, de fonctions…

1 607 heures = dégradation des conditions de travail ?

Quelle est le meilleur choix : un cadre de travail strict visant à garantir l’égalité pour l’ensemble des agents ou une agilité favorisant l’épanouissement personnel ? La réponse n’est pas si évidente. Suivant les contextes et les enjeux, chacune de ces stratégies RH peut présenter des atouts.

On distingue les organisations faisant la part belle aux horaires variables, avec la possibilité de moduler sa semaine (4 ou 5 jours), d’annualiser, de travailler entre 35 et 40h par semaine… Les agents sont responsabilisés dans leur pratique : l’organisation de leur temps de travail doit servir les intérêts de la collectivité et s’adapter à leurs préférences personnelles. Dans cette situation, les détracteurs pointent du doigt l’émergence de risques psychosociaux liés au manque de repère. Sentiment de perdition ou d’injustices peuvent également apparaître, l’équité parfaite étant parfois difficile à mettre en place, tant les cas individuels peuvent présenter de spécificités.

A contrario, d’autres organisations ont fait le choix d’établir un cadre plus strict pour  l’organisation du temps de travail. En établissant des limites, les collectivités s’assurent que le fait d’appliquer les 1607 heures ne conduise pas à des situations inconfortables pour les agents. En effet, trop de permissivité peut conduire à des aberrations, désorientant les agents soucieux de bien faire. Les horaires variables ne conviennent pas à tous les agents ! Des solutions plus normalisées peuvent répondre au besoin d’agilité : horaires différents en été et en hiver, par exemple.

1 607 heures et RTT, quelles solutions possibles ?

Les RTT peuvent constituer un levier d’ajustement du temps de travail. En optant pour une politique RH adaptable, les agents profitent d’une meilleure organisation de leur temps de repos. Le collaborateur sera d’autant plus efficace durant son temps de travail !

Voici quelques exemples de dispositifs pouvant être adoptés au sein d’une collectivité :

• définition de différents cycle de travail pour les agents qui enregistrent leur temps de travail (le nombre de RTT varie alors en fonction de la durée hebdomadaire du travail)
• récupération des heures supplémentaires par période trimestrielle…

Appliquer les 1607 heures : à chacun sa politique RH !

En fonction des enjeux et du contexte de votre organisation publique, la mise en place des 1 607 heures peut s’accompagner d’adaptations mineures ou de changements plus profonds.

Dans tous les cas, cette nouvelle obligation a mis en lumière l’importance de la gestion du temps de travail des agents du service public. De nombreuses interrogations ont été soulevées, des cas spécifiques ont dû être passés au crible.

En 2023, un premier (et rapide) retour d’expérience permettra d’opérer des ajustements et, pourquoi pas, de proposer de nouveaux dispositifs pour gagner en efficacité !

[1] Source : décret n° 2001-623 du 12 juillet 2001, art. 2.