Si l’on se fie à une étude Microsoft menée au niveau français, 41 % des salariés déclarent envisager de démissionner cette année[1] ! Certes, dire et faire sont deux concepts parfois étrangers, il n’en reste pas moins que cette donnée révèle un sentiment de ras-le-bol généralisé. De fait, la DARES établit que le niveau de démission enregistré en juillet 2021 a bondi de près de 20 % comparé à celui de 2019. A noter également, +25.8 % des CDD ont fait l’objet d’une rupture anticipée.
Comment expliquer cette tendance ? Les démissions se justifient par des éléments matériels (salaire jugé insuffisant, dégradation des conditions de travail liée à une surcharge de travail…) ou plus difficilement mesurables (mal-être, déception liée au management en place…). En France, les agents évoluant dans la fonction publique hospitalière sont particulièrement exposés à ce phénomène, la crise sanitaire ayant fortement contribué à dégrader leur équilibre vie professionnelle – vie privée. Ainsi, entre 2018 et 2021, plus de 1 800 élèves infirmiers ont démissionné. Certains services ont dû faire face à des taux de démission de 40 %[2]…
Jusqu’alors, la démission se rencontrait plus fréquemment dans le secteur privé. Aujourd’hui, le recul du chômage vient conforter l’évolution des attentes portées par les actifs (en particulier la nouvelle génération). Retrouver un emploi semble plus accessible ? Un frein à la démission tend à s’effacer !
La pandémie a conduit à une profonde remise en cause de l’organisation du travail. Le télétravail est devenu une nouvelle norme, s’imposant dans les entreprises comme dans le service public, lorsque cela était possible. Aujourd’hui, le télétravail contraint par mesure sanitaire n’est plus une réalité… Et le retour à « la vie d’avant » ne se passe pas toujours comme souhaité.
Ainsi, de nombreux employeurs se trouvent démunis face à des salariés qui exigent un mode de travail hybride sur le long terme (semaine partagée sur site et à la maison). Maintenir un lien de confiance et de qualité n’est pas toujours évident dans ces conditions. Aussi, une organisation publique ne peut plus se contenter d’opter pour des discours descendants. L’écoute active des salariés est clé pour attirer & fidéliser les talents et s’assurer de leur plein engagement.
Aussi, les notions d’égalité, de diversité et d’inclusion sont désormais devenues essentielles. Il convient pour chaque employeur de s’assurer que ces composantes soient suffisamment perceptibles par ses salariés afin d’éviter toute déconvenue. Pour ce faire, un audit RH peut se révéler précieux. Disposer de données chiffrées peut contribuer à faire émerger des tendances, le ressenti réel des salariés ou des agents.
L’attention accordée aux collaborateurs est d’ailleurs une composante essentielle de la marque employeur d’une administration publique. Vous travaillez dans les RH et vous n’êtes pas familier de ce terme ? Il est devenu incontournable de maîtriser les enjeux portés par ce sujet. Pour tout savoir sur ce défi RH concernant également le service public, téléchargez le livre blanc dédié à la marque employeur d’Eksaé.
Il y a ceux qui ont très mal vécu les confinements. Il y a aussi ceux qui ont redécouvert le plaisir d’être chez soi et de partager des moments privilégiés avec son cercle de proches. Une prise de conscience généralisée de l’importance de la vie privée s’est opérée. En effet, une vie privée « contrainte et forcée » a souligné l’importance de pouvoir s’épanouir durant ces laps de temps.
Les managers de l’administration publique le savent : programmer des réunions tardives, envoyer des mails en seconde partie de soirée ou le dimanche ne contribuent pas à l’épanouissement des équipes ! La reconnaissance de l’importance de la vie privée est vecteur de fidélisation, de fait. Savoir faire preuve de compréhension en cas de contrainte familiale participe ainsi à générer un sentiment de reconnaissance de la part du salarié, ce qui contribue à renforcer son sentiment d’appartenance à son organisation… ainsi que son engagement. La boucle est bouclée.
A l’heure où on ne peut que se réjouir du recul du chômage en France, c’est donc un autre phénomène inattendu qui pourrait prendre une ampleur considérable. Le rapport de force entre les salariés et les employeurs tend à s’inverser. Lorsqu’un talent « coche les cases » et que son profil est attractif, il sera moins enclin à faire des compromis et sera davantage disposé à formaliser sa démission si sa situation professionnelle ne lui convient plus.
Dans ce contexte, que peut-on imaginer pour fidéliser ses salariés ou agents ? Des concepts innovants peuvent être pensés dans chaque organisation. Une constante à noter : placer l’humain au centre de toutes les attentions. Pour exemple, valoriser en interne un engagement personnel pris en faveur d’une cause environnementale, mettre en place des horaires de travail plus flexibles lorsque la continuité de service est assurée, accéder à des formations sans rapport direct avec l’emploi…
Autre atout du service public : la possibilité pour les agents de solliciter une « mise en disponibilité », leur offrant l’opportunité de travailler durant quelques mois ou quelques années dans un autre secteur tout en bénéficiant de la garantie de pouvoir retrouver leur fonction à leur retour. Quelle entreprise de secteur privé peut se targuer de proposer un tel dispositif ?
Pour autant, il demeure essentiel de donner du sens au travail, et cela est particulièrement vrai pour la jeune génération. Contractuels comme agents titulaires peuvent être tentés d’enchaîner des expériences variées au sein de structures différentes, si le projet porté par l’employeur ne leur donne pas envie de poursuivre leur carrière dans un périmètre défini.
Ici encore, la marque employeur peut grandement contribuer à redonner du sens au travail. Par exemple, le service public doit s’autoriser à être créatif, et cela démarre dans par le recrutement ! L’actualité a fait état de plusieurs communications originales pour attirer des talents au sein des organisations publiques. Objectif : se démarquer et séduire. Retrouvez ces initiatives dans le dernier livre blanc d’Eksaé.
Le télétravail imposé 5 jours par semaine n’a pas été vécu par tous les salariés de France de la même manière. Le nombre de burn out n’a jamais été aussi important, de nombreux professionnels étant tombés dans le piège du « connecté 24/24, impossible de décrocher lorsque je suis chez moi ». Ce n’est pas surprenant d’assister à cette tendance en France, qui valorise culturellement et depuis longue date le présentéisme…
Même si le constat reste plus modéré qu’au Japon (un employé quittant son poste avant son manager doit s’excuser de son absence de solidarité !), la culture des heures supplémentaires reste bien ancrée. Il va sans dire que ces dernières ne sont pas systématiquement rémunérées. Aujourd’hui, il n’est plus envisageable d’entretenir ce type de situation. Certaines branches du service public sont réputées pour le strict respect des horaires de travail, d’autres pour les débordements à répétition (milieux médical, judiciaire…), un ajustement et le recours à une flexibilité raisonnée restent à opérer.
Certes, la démission d’un agent doit être acceptée par l’administration pour prendre effet[3]. Pour prévenir et éviter le phénomène de grande démission au sein du service public, réviser les méthodes de management semble être une piste sérieuse. En effet, un management bienveillant et respectueux, empreint de solidarité et d’empathie, peut faire la différence. Nombreux sont les salariés à avancer un problème de management en tant que motif de leur démission. En vue de s’inscrire dans cette démarche d’évolution gagnante, les organisations publiques doivent redonner aux Services RH des moyens d’action concrets.
Ainsi, la gestion des ressources humaines doit être fluidifiée et gagner en productivité pour que les agents puissent se concentrer sur leur cœur de métier. Bonne nouvelle : la transformation numérique engagée par nombre de collectivités et d’établissements publics participe à cette mutation vertueuse. Ainsi, un SIRH en Cloud peut littéralement révolutionner la gestion RH d’une organisation publique ! Le déploiement de ce type de logiciel améliore le confort de travail et la productivité du Service RH, génère la satisfaction des salariés utilisateurs…
Chez Eksaé, nous pensons qu’un SIRH nouvelle génération contribue à fidéliser les talents. C’est pourquoi nos équipes sont mobilisées pour faire grandir en continu notre offre logicielle RH et développer nos services innovants.
En attendant, nous vous donnons RDV dans quelques mois pour dresser un bilan RH 2022 venant confirmer ou contredire cette projection française du “big quit”.
[1] https://news.microsoft.com/fr-fr/2022/01/11/la-fidelite-a-son-entreprise-ce-capital-qui-sepuise/
[2] https://www.ndf.fr/nos-breves/13-07-2021/covid-19-dans-notre-service-40-du-personnel-infirmier-a-donne-sa-demission-confie-bruno-megarbane-chef-du-service-reanimation-a-lhopital-lariboisiere-video/
[3] https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F513
Beaucoup de citoyens considèrent encore qu’il vaut mieux s’abstenir d’exercer leur devoir citoyen plutôt que de voter blanc. Pourtant, ce n’est pas faute d’avoir communiqué sur la différence entre ces deux démarches.
Si l’abstention peut évoquer un profond désintérêt, le vote blanc traduit quant à lui l’incapacité de l’électeur à donner son soutien à un(e) candidat(e). Il apparaît en effet peu probable qu’il s’agisse d’un zèle de protection environnementale visant à économiser un morceau papier !
Connaître le taux de votes blancs permet ainsi d’évaluer le pouvoir d’adhésion de l’ensemble des personnalités politiques éligibles. Aussi, un taux important traduit un réel décalage entre les attentes des citoyens et les propositions des différents partis.
Alternative courante, le vote nul portant la voix de l’électeur. Aucun candidat n’est visé par une critique spécifique, mais l’électeur inscrit une revendication personnelle : mesure à adopter dans l’urgence, constat d’un échec politique…
Ce type de bulletin peut être intéressant à archiver. En effet, il reflète une opinion personnelle qui n’a pas trouvé écho auprès des candidats en lice. Il peut évidemment s’agir d’une affirmation ou d’une requête farfelue, mais également d’une piste de réflexion qu’il convient de ne pas négliger.
A l’heure où de nombreux abstentionnistes revendiquent le fait de ne pas se sentir écoutés, ce type de vote nul véhicule une opinion qu’il n’est pas toujours facile à recueillir.
Autre type de vote nul, celui que l’on qualifie de ‘vote partisan’. Il peut s’agir d’un bulletin soutenant une personnalité n’étant pas candidate, ou encore de deux bulletins insérés dans une enveloppe simultanément.
Lorsque ce type de vote reste très marginal, il reste peu intéressant, mais une vague plus importante traduit un réel sentiment de frustration de la part de l’électorat.
Enfin, dernière catégorie de vote nul, le vote « expressif » visant à critiquer ouvertement le système, un parti, un ou une candidat(e)… Les exemples sont nombreux et ce type de vote n’a pour seules limites la taille de l’enveloppe et l’imagination de l’électeur :
Ainsi, l’élection présidentielle de 2022 a enregistré 0,5 % de votes nuls, dont des voix pour Volodymyr Zelensky, Thomas Pesquet… et même le beurre demi-sel [1] !
Dans certains pays où voter est une obligation et où l’abstention est punie par une amende, ce type de phénomène peut se rencontrer plus fréquemment.
Le vote est passé. Que faire du matériel utilisé pendant l’élection ? La loi peut déterminer des périodes de conservation. A défaut de directive précise, c’est à l’organisme électoral qu’il incombe d’établir un calendrier de destruction du matériel électoral.
Il est indispensable d’adopter des méthodes fiables pour éliminer le matériel électoral comptabilisé, ou celui contenant des informations personnelles concernant les électeurs ou préposés. Evidemment, le matériel doit être conservé suivant un laps de temps incompressible, correspondant à l’éventualité d’une contestation. Si un nouveau dépouillement ou des actions de vérification venaient à prendre place, le matériel doit pouvoir être mis à disposition.
Aussi, les bulletins nuls peuvent être intéressants à conserver pour des raisons historiques ou à des fins sociologiques (mieux comprendre l’opinion qui animait les citoyens à l’époque d’un scrutin). Des informations pertinentes pourraient être relayées dans le cadre d’élections communales, par exemple, même s’il est regrettable que les citoyens n’aient pas souhaité faire entendre leur voix d’une manière plus conventionnelle…. Mais l’archivage n’est pas si simple.
En effet, suivant les cas, la commune doit transmettre à la préfecture, sous-préfecture ou au bureau centralisateur les bulletins déclarés blancs ou nuls (accompagnés du procès-verbal de l’élection) [2]. Pour rappel, depuis la loi du 21 février 2014, les bulletins blancs sont décomptés séparément des votes nuls et annexés en tant que tels au procès-verbal dressé par les responsables du bureau de vote.
L’archivage s’établit donc au niveau départemental. Plusieurs critères doivent être alors appréciés : intérêt de la conservation d’un bulletin, place disponible, modalités spécifiques suivant le type d’élection… Dans tous les cas, les réseaux sociaux verront fleurir au printemps les publications relayant des bulletins de vote nuls insolites. On parie que l’originalité sera encore de mise cette année…
Aussi, Eksaé a pensé un logiciel nouvelle génération, intégrant de multiples modules : élection, recensement, multifacturation…
est le DAF qui se concentre sur la technologie. Il pilote l’infrastructure informatique de l’organisation publique et veille à l’alignement des systèmes d’information en vue de générer un reporting de pointe. Le savant identifie des leviers d’optimisation financière en analysant les données disponibles sous la forme de tableaux de bord ou d’indicateurs. Il se connecte quotidiennement à son outil de datavisualisation financière, intégré au sein de sa suite logicielle Finances.
Le DAF-savant monitore les différents services de l’organisation en vue de mieux exploiter les compétences inutilisées. Tout levier de productivité ou d’efficacité doit être connu ! Il est en quête constante de nouveaux moyens pour partager les datas sous une forme intelligible par toutes et tous, conscient que les chiffres doivent être facilement interprétables pour être utiles aux différentes parties prenantes.
est le DAF qui impulse le changement tout en précisant les règles et usages à observer au sein de l’organisation publique. Il se concentre sur le budget, la trésorerie, la comptabilité, l’administration et la planification. L’architecte détermine les piliers pour aider le dirigeant public à établir des lignes directrices.
Il construit sa stratégie financière autour des règlements. Ce rôle le conduit à booster la performance de l’organisation publique, il cherche à toujours faire mieux avec des moyens qui tendent à se réduire. Qu’il s’agisse d’une réduction des subventions ou d’un ralentissement des recettes, l’analyse du contexte dans son ensemble lui permet de déterminer des solutions réactives et pérennes.
est le DAF qui mène sa mission en trois temps. Il mesure, il gère et il crée de la valeur pour sa collectivité ou son établissement public. Il est en charge de la résolution des problèmes opérationnels et stratégiques et mène à bien cette mission grâce à sa vision 360° de son organisation.
Le DAF-pilote facilite les échanges entre les métiers et son service financier. Les flux d’informations sont fluidifiés et maîtrisés. Ce talent est un profil particulièrement adapté aux périodes de crise, capable de s’adapter en continu aux évolutions grâce à son agilité avérée.
En cas de difficulté, le pilote garde la tête froide : il jongle aisément entre flexibilité (pour l’organisation du travail) et fermeté (pour les décisions difficiles qui doivent être prises). Garant de la sécurité financière, il manage ses équipes avec talent grâce à son leadership naturel. Les agents placés sous sa responsabilité font montre d’un engagement sincère et tangible en vue d’atteindre les objectifs, connus et compris par tous.
est le DAF qui porte une attention particulière aux talents de son organisation. Il identifie les compétences clés et fédère les agents autour d’un projet commun. Il travaille en étroite collaboration avec le Service Ressources Humaines afin que son équipe soit formée en continu et que les talents soient mobilisés de manière optimale.
Le profil RH valorise l’importance de la communication et encourage ses collaborateurs à adopter une démarche pédagogique : les données sont partagées et expliquées, il ne s’agit pas d’occuper une position de « passe-plat ».
Bien conscient du coût du turnover ou du désengagement, le DAF de sensibilité RH est attentif aux conditions de travail. Il surveille la pertinence des workflows en place au sein du Service Finances. L’esprit collaboratif est valorisé, le partage d’informations est encouragé .
Au sein des directions financières du service public, 4 profils se distinguent. Chacun d’entre eux s’accompagne de soft skills spécifiques, certaines seront particulièrement précieuses en vue des défis à relever dans les prochaines années.
A l’avenir, les agents évoluant dans la fonction financière publique devront enrichir leurs compétences digitales afin d’être en mesure de mener des analyses à valeur nouvelle ; de fortes capacités d’apprentissage feront la différence. Ainsi, l’adoption d’outils numériques nouvelle génération n’est plus une option à l’ère de la dématérialisation financière.
Pour une conduite du changement réussie, le DAF de demain devra faire preuve d’audace et de sagacité. Il s’agira d’être créatif dans l’impulsion de nouvelles méthodes de travail (plus collaboratives, réactives…) tout en restant focalisé sur les données pour prendre des décisions avisées.
Jusqu’alors, la fonction financière nécessitait des qualités telles que de bonnes capacités d’expression, l’esprit d’analyse, la rigueur. Ces forces restent un préalable, mais le financier de demain doit aussi être en mesure de :
Pour attirer ces profils précieux, l’organisation du service public gagnera à encourager le leadership en interne, garant d’un environnement propice à l’épanouissement individuel et collectif. Les processus de travail doivent être adaptés à cette vision. Un DAF agile et bien outillé, avec une suite Finances performante, saura tirer parti de toutes les situations !
Eksaé a ainsi pensé des suites logicielles Finances 100 % dédiées aux enjeux des collectivités et établissements publics. Quel que soit votre profil, nous avons l’outil qu’il vous faut !
Face à un citoyen dans l’incapacité de réaliser sa démarche en ligne, la mobilisation des agents est forte. Il faut beaucoup de temps pour récupérer les bons documents, contacter de multiples services en vue d’accéder à la requête. Cette demande peut se reproduire quelques mois plus tard et ce cycle doit à nouveau être mis en oeuvre. La productivité des organisations publiques souffre de ces interventions ‘manuelles’ chronophages.
Conscient de cet enjeu, l’État encourage la réalisation des démarches en ligne afin de faciliter le quotidien des citoyens et des agents. C’est une démarche gagnante pour toutes les parties prenantes, lorsque les usagers maîtrisent les outils numériques. Efalia propose ainsi une solution de gestion de la relation citoyen : le portail d’échanges dématérialisés offre à l’usager le pouvoir d’opérer ses démarches administratives en ligne. Près de 130 démarches sont pré-paramétrées et déployables rapidement dans les collectivités.
Ce dispositif vise à faciliter le travail en « back office » de l’agent : instruction du dossier, transmission aux directions concernées, récupération des éléments nécessaires jusqu’à l’émission de la réponse à l’usager. est raccordée à France Connect.
Il était nécessaire de trouver une solution pour permettre aux agents de traiter les demandes « d’accompagnement aux opérations numériques » des usagers de manière plus fluide et sécurisée. Aujourd’hui, il est possible de coupler l’outil GRC (gestion relations citoyens) avec des solutions de coffre-fort numérique, dont le DNC (dossier numérique citoyen, édité par la DINUM – Direction Interministérielle du numérique ). La solution GRC d’Efalia est raccordée à France Connect.
Faciliter les démarches élargira le champ des utilisateurs des services numériques ! Pour aller plus loin et ne pas exclure les personnes dans l’incapacité de se servir des outils informatiques, il faut donner la capacité aux agents assermentés de pouvoir agir pour leur compte :
• des tuteurs nommés par l’État,
• des agents de la collectivité qui profiteraient d’une délégation de pouvoir temporaire ou permanente.
Cet agent assermenté accompagnerait l’usager en fonction de ses besoins. Il serait en capacité d’accéder au coffre-fort de l’individu pour pouvoir y récupérer ses bulletins de paie
et autres documents d’identité. Ainsi, les personnes en situation d’exclusion numérique profiteraient des atouts du coffre-fort numérique de manière indirecte. L’agent réaliserait
les démarches : ouverture du coffre, automatisation des documents à stocker tels que les justificatifs de domicile…
Côté collectivité, toutes les demandes ultérieures liées à cet individu seraient plus simples et rapides à traiter. Dans un second temps, les droits d’accès au dossier personnel seraient transférables d’une région à une autre, ce qui demeure aujourd’hui complexe.
En accompagnant les usagers en situation d’exclusion numérique. Il aide ainsi les citoyens à profiter des vertus de la dématérialisation et accélère l’adoption de pratiques innovantes au sein du service public. Le cercle vertueux de la digitalisation implique que l’ensemble des parties prenantes puisse en bénéficier !
Pour aller plus loin sur ce sujet, découvrez un livre blanc dédié d’Eksaé, présentant des démarches innovantes & des conseils à mettre en oeuvre au sein des collectivités et établissements publics :
La loi n° 83634 du 13 juillet 1983, relative à la déontologie ainsi qu’aux droits et obligations des fonctionnaires, précise que les agents sont, dans l’exercice de leurs fonctions, « tenus à l’obligation de neutralité ». Fonctionnaires comme contractuels sont concernés par cet impératif. De fait, ils doivent également être « formés au principe de laïcité ».
Cette même loi de 1983 prévoyait la désignation d’un référent laïcité au sein des administrations de l’État, des collectivités territoriales et des établissements publics.
Cet agent a pour mission d’« apporter tout conseil utile au respect du principe de laïcité à tout fonctionnaire ou chef de service qui le consulte. Il est chargé d’organiser une journée de la laïcité le 9 décembre de chaque année. Les fonctions de référent laïcité s’exercent sous réserve de la responsabilité et des prérogatives du chef de service.
Un décret en Conseil d’État détermine les missions ainsi que les modalités et les critères de désignation des référents laïcité. »
Le décret n° 2021-1802 du 23 décembre 2021, publié au Journal officiel du 26 décembre 2021, apporte des précisions sur les modalités, les critères de désignation et le rôle du référent laïcité.
La loi n° 2021-1109 du 24 août 2021, « confortant le respect des principes de la République » vient modifier diverses dispositions de la loi du 13 juillet 1983. Ainsi, elle précise que le poste de référent laïcité doit être confié :
Le référent laïcité doit être désigné à un niveau permettant l’exercice effectif de ses fonctions, par :
Un même référent peut être désigné pour différents services ou établissements publics relevant d’une tutelle / autorité commune. La durée d’occupation de cette fonction est déterminée librement lors de la nomination.
Les agents doivent pouvoir entrer en contact avec le référent laïcité, aussi est-il nécessaire d’informer en interne sur cette nomination. La publication d’une communication sur le portail agent est une possibilité, pour les organisations disposant d’un SIRH nouvelle génération.
Tenu au secret et à la discrétion professionnels dans les conditions définies à l’article 26 de la loi du 13 juillet 1983, le référent laïcité bénéficie d’une formation adaptée à ses missions et à son profil.
Amélie de Montchalin, Ministre de la Transformation et de la Fonction publiques de France
Le référent laïcité est en charge de mener les missions suivantes :
De plus, le référent peut être sollicité lorsque l’application du principe de laïcité entre un agent et des usagers du service public pose problème. Les modalités d’exercice de ces missions peuvent être précisées par l’autorité ayant procédé à sa nomination.
Le référent laïcité est également en charge de produire un rapport annuel d’activité afin d’établir un état des lieux de l’application du principe de laïcité. Les éventuels manquements constatés y sont consignés, ainsi que la panoplie d’actions impulsées durant l’année écoulée.
Le rapport doit être remis à l’autorité désignatrice. Une synthèse de ce document est adressée aux membres du comité social compétent.
Concernant les collectivités territoriales et les établissements publics locaux, le rapport annuel devra être transmis simultanément par l’autorité territoriale à l’organe délibérant, ainsi qu’au préfet de département.
Au sein des établissements publics hospitaliers, le rapport annuel devra être transmis, selon les cas, au Directeur Général de l’ARS, au Préfet de département ou à la collectivité territoriale dont dépend l’établissement concerné.
Enfin, un rapport annuel devra être établi par le référent ministériel pour chaque département ministériel.
La synthèse nationale sera présentée :
Le processus budgétaire est un processus structuré en 5 étapes majeures :
Dans ce processus, il est nécessaire d’associer toutes les parties prenantes. A noter, plusieurs écueils accompagnent cette démarche. Les managers sont tentés de sous-estimer leurs capacités à faire, afin de se constituer des réserves de performance et ainsi dépasser leur budget. En effet, le cycle budgétaire s’accompagnant de nombreuses contraintes, le manager peut se sentir dépossédé de sa capacité à agir, ce qui impacte sa motivation. Le quête d’un strict respect budgétaire peut alors conduire à des aberrations du type : « les usagers ne sont pas satisfaits, pourtant je respecte le budget ». Ces deux sujets sont décorrélés et ne sauraient être comparés de cette façon.
Le contrôle budgétaire va identifier des écarts, c’est son rôle premier. Cependant, il ne va pas doter les dirigeants et les agents opérationnels des clés du pilotage de leur activité et/ou des sources de dysfonctionnement par rapport à la norme prévue au budget.
En effet, le budget n’évalue ni la compétence des agents, ni l’évolution des attentes des citoyens, ni l’attractivité d’un territoire. En termes de décision, le contrôle budgétaire incite à mettre en œuvre des réductions de coûts plutôt que des plans d’investissement, car c’est une démarche plus sûre et facilement mesurable à court terme.
En réalité, la qualité du contrôle budgétaire fait souvent écho à celle de la préparation budgétaire. Pour commencer, les organisations du service public gagnent à étudier les propositions par projet, sans se limiter à une nature comptable. L’approche analytique offre des possibilités plus étendues.
De même, il est indispensable que l’information soit bien comprise par les élus afin que les arbitrages soient aussi pertinents que possible. Les prises de décision seront plus avisées avec une parfaite compréhension des enjeux de chaque projet. Dette, autofinancement, équilibrage budgétaire : autant de composantes autour desquelles le budget doit être pensé.
Enfin, il est aujourd’hui possible d’élaborer un budget vert, afin de structurer ses dépenses en fonction de leurs impacts sur l’environnement. La méthode i4CE peut ainsi être mise en œuvre facilement par un établissement public grâce à une solution de datavisualisation financière. Pour plus d’informations sur ce sujet, découvrez le livre blanc L’agent public, acteur de la transition écologique.
Le contrôle budgétaire ne saurait constituer le seul outil de pilotage de l’organisation publique. Il est impératif mettre en place d’autres indicateurs. Ainsi, la mise en place d’indicateurs de performance hors budget permet de contrebalancer le poids du financier dans l’approche de la qualité du service et de la satisfaction des acteurs internes et externes.
Les Directions Générales doivent analyser chaque mois les indicateurs d’écarts au budget, ainsi qu’une autre série d’indicateurs externes. C’est uniquement la synthèse entre les objectifs budgétaires et les résultats opérationnels qui permettra de valider de manière pertinente une démarche de performance.
Le contrôle budgétaire reste pour beaucoup un gage de bonne gestion. Le budget restera toujours critiqué pour ses effets controversés mais ne saurait être remis en cause de façon globale. Les outils actuels de contrôle budgétaire combinent une approche classique et une approche par le pilotage. Les agrégats budgétaires sont corrélés avec des indicateurs de performance.
Le responsable opérationnel peut alors constater les écarts, mais également investiguer pour identifier les causes racines et prendre des mesures correctives en temps réel. Les outils de datavisualisation financière se sont adaptés à cette demande et répondent en temps réel à ces attentes, c’est pourquoi ils se développent de manière croissante au sein des organisations publiques françaises.
Avec Eksaé Finances Etablissements Publics, le contrôle budgétaire est facilité et fiabilisé. Découvrez toutes les fonctionnalités de ce logiciel nouvelle génération :
Le service Finances de votre établissement public souhaite faire évoluer ses outils de pilotage ? Contactez-nous et discutons ensemble des moyens pouvant être mis en place rapidement dans votre organisation !
L’engagement des agents publics conduits à une transformation concrète et vertueuse des territoires. Différents types d’initiatives peuvent être adoptées par le service public pour anticiper l’avenir et agir en faveur de la préservation des ressources.
Parmi les démarches plébiscitées, la dématérialisation s’accompagne de bénéfices multiples pour les agents… comme pour l’environnement. Il revient ensuite à chacun d’adopter les principes de la sobriété numérique
De plus, grâce à l’analyse de données (notamment financières), une organisation publique peut mesurer son impact climatique et mener des actions correctives, ou a minima progresser sur certains axes. La datavisualisation financière participe à établir un développement territorial plus résilient via la construction d’un budget vert.
Pour aller plus loin sur le sujet des démarches RSE dans le service public, découvrez un livre blanc présentant des concepts innovants, des témoignages terrain, des chiffres parlants…
Sources : Bilan ADEME GES 2019 ; RTE France ; Ministère de l’Economie ; Concerte / RTE – rapport 2019 sur la consommation de l’industrie et du secteur de l’énergie ; CNRS ; ACEEE
La loi de finances (dite « LOLF) » a favorisé un modèle inspiré du privé : la gestion par la performance. « Chaque politique publique se voit allouer des crédits, mais également des objectifs assortis d’indicateurs pour en évaluer la réalisation. La budgétisation par programme est désormais tournée vers les résultats de l’action publique et non vers les moyens matériels et humains qu’elle met en œuvre », précise la neuvième édition de l’ouvrage « Les Finances publiques », publié par la Documentation Française2. Ainsi, les ressources des différentes organisations publiques sont aujourd’hui corrélées à des objectifs chiffrés, dont la progression est suivie et évaluée.
Ce détachement d’une logique historique a impacté le métier de la finance publique. En complément, avec la crise, de nouveaux enjeux sont venus se greffer à cette transformation. Le DAF doit composer avec une multiplicité d’aléas et de risques pour anticiper des résultats. Pour autant, avec sa vision transverse et sa capacité à projeter les résultats attendus de divers scénarios, il dispose d’une légitimité certaine pour fédérer l’ensemble des fonctions opérationnelles et support de l’organisation, en fixant des objectifs communs. Cette capacité à faire collaborer des talents complémentaires constitue un atout majeur, favorisant le positionnement du DAF en amont des projets.
Etre DAF du service public consiste à embrasser une fonction bicéphale. Deux casquettes se superposent :
A ces responsabilités majeures viennent s’additionner des missions annexes : gérer les talents de son équipe, optimiser l’organisation du travail et les processus transactionnels, maîtriser les risques…
Fort de solides capacités d’écoute et d’un sens avéré de l’innovation, professionnel disposant d’une véritable force de proposition et de conviction, le DAF doit se porter garant de la bonne mise en œuvre de réformes structurelles de l’organisation de l’action publique. Et ceci passe nécessairement par l’élaboration budgétaire.
Le DAF joue un rôle de partenaire des dirigeants du service public, en facilitant la lisibilité des informations financières. Aussi, il convient de définir de nouveaux indicateurs de performance (KPIs), qui n’avaient pas encore lieu d’être jusqu’alors. De plus, les prévisions budgétaires doivent s’accompagner de prudence : une révision mensuelle des projections s’impose pour mener des actions correctives, le cas échéant.
La finance est présente dans tous les domaines du service public, la trésorerie est une ressource qu’il est impératif de piloter avec fiabilité et anticipation. Avec la mise en place du télétravail dans l’urgence, il a fallu inventer un nouveau mode de travail collaboratif à distance : il n’est pas envisageable de rompre le lien avec la Direction Financière, quel que soit le service concerné. L’expertise du DAF consiste également à identifier des axes d’optimisation tangibles pour les lignes opérationnelles. Il s’agit là de chantiers très structurants pour l’organisation publique. Le DAF contribue concrètement aux projets financés, le métier restant le pilote du projet.
Pour préparer et exécuter le budget de manière résiliente, un double enjeu doit être pris en compte : la simplification et la sécurisation des processus. Parmi les pistes pour simplifier les processus, le DAF peut travailler sur les sujets suivants :
La sécurisation des processus passe par l’accompagnement des métiers. La DAF doit aider les fonctions à piloter leurs activités et à bâtir des plans d’action : la mise en place d’automatismes de gestion participe à fluidifier les échanges et facilite la mise en place des projets. De fait, il convient de veiller en continu à la parfaite conformité des opérations réalisées avec les règles fiscales, les normes comptables…
En améliorant et en sécurisant les processus, le DAF prépare efficacement l’organisation publique à faire face à toute potentielle nouvelle crise.
Pour 2022 et au-delà, il est indispensable d’analyser et de décrypter ce qu’il s’est passé durant la crise, de remettre le bilan à plat. Il est intéressant d’isoler ce qui a bien fonctionné et de faire un focus sur les imprévus qui ont mis en difficulté l’organisation. La sécurisation des vulnérabilités identifiées lors de la crise est un gage de réussite pour demain !
Dans un second temps, pour préparer au mieux la reprise d’activité, deux défis majeurs sont à relever.
D’un côté, le DAF doit structurer son budget en fonction des résultats attendus, tout en intégrant la composante risque dans son travail de projection. Son rôle consiste à équilibrer les liquidités avec les besoins à venir : le besoin en fonds de roulement est difficile à appréhender, le comportement des citoyens et fournisseurs étant complexe à anticiper. Ici, le recours à la méthode Agile prend tout son sens.
En parallèle, il sera intéressant pour les Directions Financières de valoriser les actifs clés. Ainsi, certains agents se sont « révélés » durant la crise. Un engagement particulièrement remarquable démontre un potentiel fort qu’il convient de prendre en considération ! De la même manière, les ressources humaines investies sur des sujets transverses sont des acteurs clés de la transformation : s’appuyer sur des talents constitue un levier précieux pour faciliter la conduite du changement !
Pour rappel, les directions financières publiques ne sont jamais en charge du haut de bilan : elles ne réalisent pas d’opération de fusion-acquisition et gèrent très rarement des placements sur les marchés financiers. D’autre part, les « livrables » sont difficilement quantifiables ; aussi est-il plus complexe d’évaluer la valeur ajoutée. On ne peut faire progresser que ce que l’on peut évaluer : la définition des objectifs et d’indicateurs pertinents sont donc indissociables d’une bonne construction budgétaire.
Le DAF est celui qui « traduit les idées en termes financiers » ; il est ainsi en position de les challenger. Le Directeur Financier de demain arbitrera habilement les projets de transformation grâce à sa capacité à mesurer et à anticiper les impacts financiers des différentes options.
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Le Code du travail octroie aux salariés du secteur privé et aux agents de la fonction publique des jours d’absence rémunérés en fonction de certains évènements familiaux :
En complément, certains dispositifs sont encadrés par des textes légaux afin de conférer des congés dédiés aux parents d’enfants malades :
La loi n°2021-1678 du 17 décembre 2021, publiée au Journal Officiel le 18 décembre dernier, vise à accorder un congé aux parents dont les enfants sont atteints de pathologie chronique (nécessitant un apprentissage thérapeutique) ou de cancer.
A noter : seules les pathologies de longue durée, évolutives, et s’accompagnant d’un fort impact sur la vie quotidienne ouvriront droit à ce congé. Le concept d’ « apprentissage thérapeutique » implique un traitement médicamenteux lourd corrélé à une hospitalisation. La nouvelle loi vise ainsi un meilleur accompagnement des enfants malades souffrant de pathologies tels que le diabète et l’épilepsie.
Un décret devra préciser la liste des pathologies ouvrant droit à ce congé.
La durée minimale de ce congés est de 2 jours ouvrables (rémunérés par l’employeur comme si le salarié avait travaillé). Cette durée peut être revue à la hausse par convention ou accord collectif.
Le congé lié à l’annonce de certaines pathologies chroniques ou d’un cancer chez un enfant s’inscrit dans la catégorie des congés pour évènements familiaux. L’ouverture aux droits de ce congé ne peut se faire qu’en respectant les deux conditions d’applications suivantes :
Tous les types de contrat de travail sont éligibles à ce congés (y compris CDD ou contrat à temps partiel). Aucune ancienneté spécifique n’est requise.
Le congé ne peut conduire à aucune réduction de la rémunération, il est assimilé à du temps de travail effectif. La durée du congé ne peut être imputée sur celle des congés payés.
