L’incompatibilité des fonctions de maire (ou d’adjoint) avec celles de sapeur-pompier volontaire avait été introduite pour tenir compte des pouvoirs de police détenus par ces premiers. C’est le code Général des collectivités territoriales (CGCT) qui dresse la liste des responsabilités des maires de France. Ainsi, les articles L. 1424-4 et L. 2211-1 et suivants du CGCT indiquent que le maire dirige les opérations de secours en cas de déclaration d’un sinistre sur sa commune. De fait, cette mission l’empêche d’exercer de manière simultanée l’activité de sapeur-pompier volontaire.
A noter, l’incompatibilité introduite par cet article semblait peu pertinente. Rares sont les épisodes durant lesquels les maires, par ailleurs sapeurs-pompiers volontaires, étaient mobilisés sur le front politique communal tout en étant engagé physiquement dans une opération de secours… Pour autant, les services ressources humaines des SDIS confrontés au sujet se trouvaient en difficulté pour déterminer si l’élu pouvait revêtir la tenue de secouriste.
L’article L. 2122-5-1 du CGCT énonçait pourtant explicitement : « L’activité de sapeur-pompier volontaire est incompatible avec l’exercice, dans la même commune, des fonctions de maire dans une commune de 3 500 habitants et plus ou d’adjoint au maire dans une commune de plus de 5 000 habitants ».
Les communes de plus petite taille n’étaient pas concernées par cette directive.
Les Services d’Incendie et de Secours peuvent être organisés de différentes manières. Ainsi, on distingue les organisations intercommunales et les entités départementales. De fait, un sapeur-pompier peut être amené à exercer sa fonction sur un territoire bien plus vaste que celui de la commune dont il est maire ! Là, c’était bien le flou juridique qui prédominait. Aucun texte légal, ni aucune jurisprudence, ne spécifiait si le pompier se trouvant dans cette situation devait mettre fin à son activité sur le périmètre communal ou sur l’ensemble de la zone d’intervention.
Au vu des problématiques liées aux dispositions légales qui encadraient le cumul des fonctions exécutives municipales avec celles de sapeur-pompier, l’article L. 2122-5-1 du CGCT a été abrogé le 25 novembre 2021, par l’article 39 de la loi n° 2021-1520 visant à consolider notre modèle de sécurité civile et valoriser le volontariat des sapeurs-pompiers et les sapeurs-pompiers professionnels.
Ce texte est entré en vigueur le 27 novembre 2021. Depuis cette date, un maire ou un adjoint peut tout à fait occuper une fonction de sapeur-pompier volontaire, quelle que soit la taille de sa commune de rattachement.
Une évolution qui facilite la vie des services ressources humaines des SDIS !
SI vous ne connaissez pas encore ce réseau social, TikTok est une application mobile de partage de vidéos, sic : « Les tendances commencent ici ». Son usage a explosé ces dernières années, en particulier auprès du jeune public. Gage de reconnaissance, la viralité d’une vidéo constitue le Graal pour des utilisateurs dont les yeux sont rivés sur le nombre de vues.
Ainsi, depuis cet été, un nombre croissant de vidéos sur le thème du quiet quitting y ont été publiées, certaines enregistrant plusieurs millions de vues en quelques semaines ! Par exemple, l’Américain Zaid Khan, assis sur un banc, explique : « J’ai récemment entendu parler du terme de « démission silencieuse », qui désigne le fait de ne pas quitter son emploi purement et simplement, mais plutôt d’abandonner l’idée de tout donner pour son travail ».
Autre exemple, un utilisateur du réseau exhorte ainsi les actifs : « Arrêtons de nous tuer à la tâche, de cautionner la ‘hustle culture‘ (culture du burn out), le travail n’est pas votre vie et votre valeur n’est pas indexée à votre productivité ».
La « démission silencieuse » ne rime pas avec un refus de travailler, ni avec l’adoption d’une attitude dilettante. Les salariés ou agents concernés se bornent à exécuter leurs missions de manière professionnelle, mais suivant des règles très restrictives :
Pour comprendre les motivations à l’origine du quiet quitting, il s’agit d’analyser le phénomène de désengagement professionnel. En effet, depuis la pandémie, de nombreux salariés et agents ont une vision nouvelle de leur rapport au travail, ils souhaitent poser des limites en vue de préserver leur santé et leur qualité de vie.
La génération Z porte majoritairement les messages promouvant le quiet quitting. En effet, nombreux sont les jeunes actifs à s’opposer à une forte mobilisation professionnelle, nuisant à leur vie personnelle et à leur équilibre mental. A défaut de chercher un nouvel emploi, certains travailleurs choisissent ainsi d’opter pour le « minimum syndical », peu soucieux des conséquences d’un tel parti-pris pour le reste de l’organisation.
Ainsi, la démission silencieuse fait bien écho aux problématiques de l’engagement des collaborateurs. L’enquête Gallup internationale 2022 consacrée à « l’état du monde du travail » souligne que seulement 21 % des 1 000 personnes interrogées se disent « engagées » dans leur travail[1] ! Ce chiffre se dégrade même jusqu’à atteindre 14 % pour l’Europe… Et la France enregistre un taux historiquement bas : 6 % ! A noter, « l’engagement » d’un salarié est défini dans le cadre de cette étude comme son implication et son enthousiasme sur son lieu de travail.
Du Quiet quitting au big quit (grande démission), il n’y aurait qu’un pas ? Si l’on se fie à une étude Microsoft menée au niveau français, 41 % des salariés déclarent envisager de démissionner cette année[2] ! En effet, certains secteurs font face à une véritable fuite des talents. Toutes les explications sur la Grande Démission sont précieuses à connaître !
Ces deux tendances ne sont pourtant pas comparables, dans le sens où une démission implique une réelle perte de pouvoir d’achat pour le travailleur. Avec l’inflation galopante, peu d’actifs optent pour cette alternative. Dans les deux cas, en revanche, ces phénomènes illustrent une véritable insatisfaction, conduisant à un désengagement professionnel notable et préjudiciable pour l’organisation.
Au-delà d’un véritable travail de fond sur la marque employeur, il convient pour les collectivités et établissements publics de s’assurer que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est bien respecté, que les agents se sentent reconnus, que leurs rémunérations correspondent autant que possible aux exigences de leurs postes.
SI le phénomène de burn out est aujourd’hui bien connu, l’épuisement professionnel lié à une forte surcharge de travail n’est pas la seule dérive pouvant expliquer la mouvance évoquée ici.
On le sait, la France est adepte du présentéisme. Qui n’a jamais entendu un travailleur se plaindre de devoir rester tard au travail pour se faire bien voir, sans pour autant que sa mission ne le nécessite ? En Angleterre ou en Scandinavie, réaliser des heures supplémentaires de manière régulière souligne au contraire l’inefficacité, le manque de compétences et d’organisation d’un salarié.
Alors oui, le quiet quitting est une pratique respectant le droit du travail : on ne peut exiger d’un salarié davantage d’heures ou de missions que celles qui sont spécifiées dans son contrat de travail. Pour autant, rares sont les fonctions n’appelant pas de tâches annexes, à gérer en bonne intelligence.
Ici, le plein engagement et l’esprit d’équipe de l’agent feront la différence et apporteront une véritable valeur ajoutée au travail. Des actions sont à mener de la part des managers… mais aussi des collaborateurs !
En tant qu’agent, il est indispensable de communiquer auprès de son manager concernant ses envies, frustrations ou besoins. Pour commencer, il y parfois des incompréhensions entre ce qui est attendu par le responsable et ce qui est compris par l’agent, des mises au point en toute transparence doivent pouvoir prendre place à tout moment. Attendre la période des entretiens d’évaluation pour libérer sa parole serait une erreur !
Ainsi, un agent qui déciderait de ne plus accomplir certaines missions, estimant qu’elles ne s’inscrivent pas dans son périmètre contractuel, peut mettre en difficulté tout un service. Le manager doit être alerté et des discussions doivent s’engager au plus vite pour déterminer les solutions envisageables.
De la même façon, de potentielles revendications concernant une surcharge de travail ou un non-respect du droit à la déconnexion doivent être remontées dans la hiérarchie, qui peut manquer de visibilité sur ces phénomènes. Au travail comme ailleurs, la communication est clé pour désamorcer des conflits afin que chaque partie prenante puisse évoluer sereinement, conformément aux intérêts individuels et partagés.
Concernant les managers, il est important de pratiquer une écoute active et de veiller à ce que les agents s’épanouissent dans leur travail. Il revient aux employeurs publics de s’assurer que leurs salariés approuvent leurs conditions de travail et trouvent du sens dans l’exercice de leurs missions.
Des échanges réguliers et libres viennent alimenter un cercle vertueux : les agents se sentent écoutés, compris, valorisés… Pour les managers, il s’agit de s’impliquer et de s’investir. A la clé, des agents impliqués et investis ???? Plutôt évident, non ?
Pour aller plus loin sur le sujet de l’engagement au travail, nous vous invitons à découvrir un livre blanc exclusif :
La nouvelle période de référence pour le calcul de la Gipa couvre les 4 années comprises entre le 31 décembre 2017 et le 31 décembre 2021. Dans les faits, si l’évolution du traitement indemnitaire brut perçu par un agent à la fin de cette période a été moins rapide que celle de l’inflation, alors il percevra l’indemnité Gipa. Concrètement, il s’agit de comparer l’évolution en pourcentage du salaire brut par rapport à celle de l’inflation.
Comme prévu par l’arrêté publié cet été, le taux d’inflation à prendre en compte pour le Gipa 2022 est de +4,36 % (vs 3,78 % l’année dernière). Les deux autres données clés à connaître sont les suivantes :
La garantie individuelle du pouvoir d’achat concerne les agents des trois versants de la fonction publique (fonction publique d’Etat, territoriale ou hospitalière). Elle est applicable aux agents de catégorie A, B ou C dont la rémunération est calculée à partir d’un indice, à savoir :
Pour être éligible au Gipa, il faut avoir été rémunéré pour un emploi public au moins trois ans durant la période de référence et le traitement indiciaire doit être inférieur ou égal à la HEB (Hors Echelle B). Cette HEB correspond à des emplois dont le salaire brut mensuel dépasse le seuil de 4.999,98 euros.
Les salariés bénéficiant d’un contrat de travail à temps partiel peuvent prétendre au dispositi, l’indemnité étant en ce cas pondérée au prorata du temps de travail effectif.
Peuvent également bénéficier de la GIPA :
D’autre part, sont exclus du dispositif GIPA :
La fiche d’impact du décret relatif à la Gipa 2022 donnait des indications sur le coût financier de la mesure pour 2021, estimé à près de 95 millions d’euros :
Ce coût enregistre une hausse systématique depuis plusieurs années, ce qui s’explique par la conjonction de deux facteurs : la hausse continue de l’inflation couplée au maintien du gel de la valeur du point d’indice.
Concernant la gestion de la paie, le versement de l’indemnité devra être opéré en une seule fois. Si le calcul de la rémunération des agents publics relève parfois du casse-tête, les automatismes de gestion des logiciels RH nouvelle génération simplifient grandement la mission des professionnels des ressources humaines.
Pour en savoir plus, nous vous invitons à découvrir Eksaé SIRH, une suite d’outils dédiés au service public pour une gestion simplifiée et fiabilisée des ressources humaines.
Chaque manager devrait toujours faire l’effort de réaliser régulièrement des auto-évaluations. Quel est son périmètre d’action au sein de l’organisme public ? Quel est son rôle ? Est-il bien aligné avec la stratégie de l’organisation ? Dispose-t-il de toutes les informations nécessaires ? La communication avec les autres services est-elle fluide et profitable ? Des axes d’amélioration ont-ils été identifiés ?
Après le temps de l’introspection, les managers doivent se concentrer sur l’organisation du travail afin d’évaluer ce qui gagnerait à être repensé. Les points suivants peuvent ainsi être passés au crible :
L’exercice présente un intérêt à condition d’être sincère et de reconnaître ses potentielles faiblesses. Vouloir s’améliorer démontre une attitude positive et une véritable ouverture d’esprit. Cette volonté de bien faire est d’ailleurs souvent contagieuse !
Des relations constructives avec les autres agents sont fondamentales pour générer de la performance. Accorder des temps d’échange de qualité avec chaque membre de son équipe est incontournable ; qu’il s’agisse de créneaux « bloqués dans l’agenda » ou de moments plus informels. Être à l’écoute en continu n’est pas une option !
Les points managériaux entre un agent du service public et son supérieur peuvent être organisés pour divers motifs. Au-delà des sujets purement professionnels (demande de validation d’un sujet en cours, signatures de devis, etc.), le manager est amené à mettre en place des « temps de feedback ».
Ce mot anglais peut s’accompagner de deux adjectifs :
Important : l’idée n’est pas de critiquer ou de complimenter. Il s’agit de rester objectif en se servant du triptyque « contexte – action – résultat. » Ainsi, il est plus facile de comprendre la situation dans son ensemble pour définir la meilleure solution. L’agent et le manager peuvent échanger autour d’éléments concrets et travailler ensemble à la résolution de problèmes.
Ce qu’il faut éviter à tout prix : les reproches liés à des rumeurs, le jugement fondé sur une émotion, un échange à sens unique sans laisser la parole à l’agent, la perte de contrôle (cris, etc.). Une relation fondée sur le respect et l’écoute s’entretient sur le long terme. Un manager, c’est un peu un passionné de sport, il ne relâche jamais ses efforts !
Pour gagner en efficacité, il est indispensable de préparer les entretiens individuels : ordre du jour, formalisation de la vision à partager, messages à faire passer, résultats espérés… Autant de réflexions à mener pour être plus pertinent au moment venu. Un outil dédié à ces moments clés, intégrés au SIRH en place, permet de gagner du temps sur ce sujet et surtout d’être plus efficient.
En septembre, il est d’usage de se rassembler en équipe (sur site ou à distance via une visio-conférence) pour partager autour de différents sujets et insuffler de la motivation auprès de chaque agent.
3 étapes structurent cette réunion de rentrée, il est important de bien garder en tête les objectifs de chacune d’entre elles pour que ce moment soit profitable.
Voici les fondamentaux de chacune de ces étapes.
En conclusion, le rôle de manager s’accompagne de responsabilités importantes. Les relations humaines sont au cœur de son métier ; aussi est-il indispensable de disposer de soft skills (compétences humaines et comportementales, par exemple : sens de l’écoute, créativité…) pour mener à bien sa mission. Concernant le savoir-faire, les managers du service public ont tout à gagner à mettre en place des processus RH formalisés en interne afin que leurs équipes révèlent tout leur potentiel : points individuels, réunions de rentrée, incentives…
A vous de jouer !
Le Rapport Social Unique (RSU) sur la gestion des ressources humaines a été rendu obligatoire au 1er janvier 2021 dans les différents types d’organisations publiques :
Ce document remplace le bilan social (établi jusqu’alors tous les 2 ans) et l’état de situation comparée des femmes et des hommes. Le RSU compile les données enregistrées sur 3 ans, dont l’année en cours et intègre une projection sur les trois années à venir. L’objectif affiché est clair : « pour agir efficacement ».
Le Rapport Social Unique constitue donc une base de données riche pour les employeurs du secteur public. C’est en s’appuyant sur ces éléments que sont, dans un second temps, établies les Lignes Directrices de Gestion[1] afin d’impulser une politique RH toujours plus efficace et productive.
Le décret n° 2020-1493 du 30 novembre 2020 relatif à la base de données sociales et au RSU dans la fonction publique établit la liste de ces données multiples classifiées en 10 thèmes majeurs :
A noter : les datas doivent être publiées suivant certains critères obligatoires : sexe, âge, zone géographique d’affectation, statut d’emploi, catégorie hiérarchique, situation de handicap (le cas échéant). Ainsi, il est plus facile pour l’organisation publique de produire son rapport obligatoire de l’égalité F-H tous les ans.
Avant de pouvoir réaliser leur Rapport Social Unique, les collectivités ou administrations disposant d’un Comité Social Territorial devront s’assurer de disposer d’une base de données sociales dématérialisée, intégrant les données nécessaires relatives à leurs agents.
La date limite pour mettre en place cette base de données est arrêtée au 31 décembre 2022. Elle devra regrouper des données concernant :
La BDS ne comporte aucune donnée nominative et aucune personne ne doit être identifiable.
L’actualisation annuelle de la base est également obligatoire, ainsi que l’anonymisation des données. Les membres du Comité Social Territorial doivent être informés de la mise à disposition du document mis à jour. Si toutefois des données venaient à manquer (suite à des circonstances exceptionnelles tel qu’un piratage informatique, par exemple), il sera nécessaire d’en justifier l’absence.
La réalisation du RSU se nourrit de la base de données sociales : il s’agit d’y intégrer les datas obligatoires et une analyse comparative (dans le temps et suivant les critères mentionnés plus haut). Ce travail vise à faire émerger :
A noter : votre collectivité territoriale / établissement public employant moins de 50 agents est affilié(e) à un centre de gestion ? C’est au président du centre qu’incombe la responsabilité du RSU. Il est en charge de cette mission pour l’ensemble des structures. Si des informations venaient à manquer, le CDG doit les solliciter auprès des parties prenantes concernées.
Le Rapport Social Unique a pour objectif d’aider les employeurs publics à construire leur politique RH. Il s’agit d’un outil pertinent pour :
En effet, grâce à l’analyse des données sociales, les problématiques de gestion à court et long terme sont plus facilement identifiées. Il convient ensuite de dresser la liste des actions à mener pour améliorer l’efficacité de l’organisation. De multiples mesures peuvent être envisagées :
Autre atout du RSU, il permet d’impulser un dialogue social constructif. Grâce à la compilation de nombreuses données, élus, DRH et représentants du personnel disposent d’informations fiables pour échanger autour des enjeux d’aujourd’hui et de demain.
La Base de Données Sociales (BDS) actualisée, à partir de laquelle le RSU a été mis en œuvre, doit être accessible pour le Comité Social Territorial au plus tard un mois avant la présentation du Rapport Social Unique.
Cette action permet d’ouvrir un débat sur l’évolution de la politique ressources humaines de l’autorité territoriale. L’avis des membres du comité est partagé dans son intégralité à une assemblée délibérante.
Le décret est entré en vigueur au 1er janvier 2021. A noter :
Suite à la mise en place du rapport social unique (RSU) au 1er janvier 2021, fixé dans les conditions du décret du 30 novembre 2020 (n°2020-1493), les informations demandées peuvent être saisies par l’ensemble des collectivités locales sur le portail « données sociales » des centres de gestion https://www.donnees-sociales.fr (en cas de première connexion, l’obtention de l’identifiant et du mot de passe nécessite que la collectivité contacte au préalable le centre de gestion de son département ; les collectivités peuvent également se mettre en relation avec le centre de gestion de leur département pour toute question technique sur la collecte des données).
La mise en œuvre du Rapport Social Unique dépasse le périmètre du bilan social utilisé jusqu’alors. Les collectivités affiliées à un centre de gestion disposent d’un accompagnement concret. Pour toutes les autres organisations publiques, au vu de la quantité de données obligatoires à intégrer, le recours à un SIRH (Système d’Informations Ressources Humaines) facilite la mission des employeurs publics.
En effet, un SIRH intégrant les différentes composantes des métiers RH (paie, formation, carrière…) permet d’extraire plus facilement les données sociales, tout en les fiabilisant. Ceci est encore renforcé avec les outils en Cloud, grâce à une actualisation en temps réel des données.
D’ici décembre 2021, chaque collectivité aura finalisé son premier Rapport Social Unique, suite à une présentation préalable au Comité Social Territorial. Le document sera diffusé à l’interne dans un premier temps.
La liste des indicateurs concernant la Fonction Publique Territoriale a été annoncée cette année. Pour rappel, la campagne de saisie des données sur l’application « Données Sociales » prendra fin au 15 novembre 2022 ! Cette application est partagée par l’ensemble des CDG (centres de gestion), en qualité de référent de la campagne de collecte sur leur territoire.
En cette fin d’année 2022, une réflexion autour des outils RH en place peut être initiée. Il n’est jamais trop tard pour être mieux équipé face aux nouveaux enjeux du service public !
[1] Les lignes directrices de gestion définissent les orientations & critères généraux à prendre en compte pour les promotions et les mesures favorisant l’évolution professionnelle des agents et leur accès à des responsabilités.
Les études scientifiques ne manquent pas en la matière : il est avéré que le réchauffement climatique impactant notre planète s’accélère d’année en année. Aussi, il est nécessaire de prendre des actions dès aujourd’hui concernant les domaines du transport ou de l’énergie en vue de mieux s’adapter aux variations de climat :
Chacun des projets inscrit dans cette démarche appellera des ressources humaines et des moyens financiers. Ces derniers émanent de l’Etat, des collectivités ou des acteurs privés. Mais qui paiera quoi ?
Répondre à cette question en une phrase serait utopique. Suivant les plans d’action et le périmètre concernés par les réformes à adopter, il peut s’agir d’acteurs publics ou privés. Le budget peut être partagé entre les différentes parties prenantes. Des décisions d’ordre politique peuvent également impulser une trajectoire plus précise, corrélée à un rétroplanning rythmé. Ce n’est pas sans raison que les membres du Gouvernement seront à présents formés à la transition écologique[1].
Le chiffrage des actions à entreprendre est donc lié aux décisions qui seront adoptées. L’i4CE a réalisé une étude recensant des mesures prioritaires : « un premier ensemble de 18 décisions budgétaires nationales – représentant un montant cumulé additionnel d’au moins 2,3 Mds€/an – peuvent être prises dès à présent pour préparer, renforcer ou opérationnaliser des actions d’adaptation déjà prêtes. »
Ces décisions pourraient s’inscrire dans le prochain projet de loi de finances (PLF), affaire à suivre ! Elles devront bien évidemment s’accompagner d’autres actions au niveau local et national, cette liste de mesures ne pouvant se suffire à elle-même au vu de la problématique climatique.
Ainsi, les collectivités françaises peuvent et doivent engager des actions à leur niveau en vue de favoriser la protection environnementale : plans de végétalisation urbaine, rénovation des bâtiments, définition de plafonds concernant la pression touristique (par exemple, nombre de visiteurs limités sur la plage)… Les initiatives peuvent être variées et l’innovation trouve toute sa place dans cette démarche.
Après le billet vert, le budget vert ! Ainsi, depuis 2020, L’Etat a créé un indicateur budgétaire mesurant l’impact écologique des politiques publiques : le budget vert ou green budgeting. Cette méthode de suivi budgétaire est applicable par les collectivités territoriales : il s’agit d’identifier les actions favorables, défavorables ou mixtes sur la transition écologique.
Concrètement, les dépenses sont analysées en fonction des objectifs environnementaux suivants :
En effet, on ne peut améliorer que ce que l’on peut mesurer ! Pour en savoir plus sur la méthodologie de mise en place d’un budget vert dans une collectivité, découvrez un contenu dédié au sein d’un livre blanc « vert » :
Concernant l’estimation des investissements nécessaires à la transition écologique, deux composantes doivent être prises en compte :
Ainsi, quelques collectivités ont formé un groupe pilote en collaboration avec l’i4CE en vue de tester un outil d’évaluation financière. Par exemple, il s’agira de calculer les équivalents temps pleins à mobiliser pour un projet spécifique. Cet outil pourrait être opérationnel en fin d’année. Une chose est sûre : il est attendu par de nombreuses collectivités !
Un projet « vert » appelle souvent une mobilisation budgétaire plus conséquente qu’une démarche visant à rationaliser les coûts. Dans une logique de maîtrise du déficit public, quelle place pour les actions en faveur de la transition écologique ? En réalité, ce sont les politiques publiques qui donneront le ton :
Le système financier sera donc en première ligne pour lever les fonds nécessaires aux différentes démarches à entreprendre. Se préparer au changement climatique a un coût certain. Mais ne rien faire, c’est la garantie de devoir affronter dans un avenir proche une note autrement plus lourde…
[1] https://www.lemonde.fr/politique/article/2022/07/05/le-gouvernement-et-la-haute-administration-seront-formes-a-la-transition-ecologique_6133466_823448.html#xtor=AL-32280270
Crédits graphismes : I4CE
Qu’est-ce que le compte financier unique et quelles évolutions accompagnent cette réforme ? Découvrez au travers d’une infographie pédagogique les obligations des collectivités en lien avec le CFU… Ainsi que les clés pour se préparer au mieux face aux transformations à venir !
Le compte financier unique (CFU) s’inscrit dans la transformation des finances du secteur public local. Il impose une totale dématérialisation et une automatisation des processus et des contrôles. Ainsi, cette évolution représente un défi majeur devant être mis en œuvre au plus tard au 1er janvier 2023 (ou 2024, suivant les indications de la DGFiP). Les prochains exercices comptables s’annoncent ainsi différents !
Le Territoire de la Côte Ouest (TCO) est l’une des premières communautés d’Agglomération ayant, en avance de phase, expérimenté le Compte Financier Unique (CFU). John Gangnant, Directeur Général des finances et évaluations des politiques publiques et Isabelle Lopez, Responsable au service budgétaire et système d’information financier partagent leur expérience :
Le Territoire de la Côte Ouest répond à ces interrogations et livre des conseils aux collectivités pour une anticipation sereine du CFU.
Depuis le 1er janvier 2021, le Rapport Social Unique (RSU) remplace le bilan social au sein des collectivités. Ce nouvel outil dématérialisé vise à accompagner les collectivités territoriales dans leur gestion des ressources humaines. En effet, il s’agit pour elles de disposer d’un socle commun de données fiabilisées qu’elles peuvent ensuite analyser en vue d’établir un plan d’actions.
Pour tout savoir sur cette réforme, consultez un article éclairant, détaillant notamment :
Le RSU commence avec la base de données sociales. Il s’agit en effet d’extraire des informations RH en vue de les restituer et de les analyser au sein d’un document normalisé. Aussi, la mise en œuvre du Rapport Social Unique dépasse le périmètre du bilan social utilisé jusqu’alors. Les collectivités affiliées à un centre de gestion disposent d’un accompagnement concret. Pour toutes les autres organisations publiques, au vu de la quantité de données obligatoires à intégrer, le recours à un SIRH (Système d’Informations Ressources Humaines) facilite la mission des employeurs publics.
En effet, un SIRH intégrant les différentes composantes des métiers RH (paie, formation, carrière…) permet d’extraire plus facilement les données sociales, tout en les fiabilisant. Ceci est encore renforcé avec les outils en Cloud, grâce à une actualisation en temps réel des données.
Avec Eksaé SIRH, les collectivités s’assurent de disposer d’un outil évolutif, prêt pour le RSU.
Deux changements majeurs interviendront avec INFINOÉ :
Trois types de données seront envoyées :
Pour découvrir ce à quoi ressemblera INFINOÉ fin 2023, rdv par ici ????
Pour anticiper au mieux la mise en place d’Infinoé, il est possible d’opter dès à présent pour le logiciel nouvelle génération Eksaé Finances Etablissements Publics :
Eksaé Finances Etablissements Publics est une solution complète & innovante pour une gestion financière productive et fiable. En optant pour cet outil en Cloud, vous profitez d’une analyse plus efficace de l’exécution budgétaire et allez plus loin dans la dématérialisation. Avec Eksaé Finances EP, assurez-vous d’être en parfaite conformité avec vos nouvelles obligations, dont la réforme Infinoé.
Le FCTU est le signalement des fins de contrat de travail des agents sortants, quel que soit le motif de départ, auprès de Pôle emploi et des organismes complémentaires. Il permet l‘examen des droits du salarié sortant.
A partir de janvier 2023, le FCTU permettra de signaler les contrats de travail qui entrent et qui sortent sur le même mois, quel que soit le nombre de jours de ces derniers.
Concrètement, le FCTU s’accompagne de plusieurs avantages pour les professionnels RH du service public. Découvrez lesquels dans un livre blanc éclairant :
Certains contrats de travail n’entrent pas dans le dispositif FCTU. Les fins de contrats de travail des agents concernés doivent donc être déclarés via une procédure spécifique, appelée circuit dérogatoire. 4 situations sont visée par ce dispositif.
Les connaissez-vous ? Pour faire le point sur vos connaissances relatives au FCTU, découvrez un livre blanc complet détaillant tout ce qu’il faut savoir sur cette DSN événementielle !
Pour déclarer la fin de contrat d’un agent de droit public, les organisations publiques n’ont plus la possibilité d’émettre un document papier ! En attendant de pouvoir produire une DSN évènementielle, deux options restent possibles jusqu’à fin décembre 2023.
Le contrôle de gestion dans le service public consiste à définir une organisation, des règles et des procédures visant à s’assurer que :
Depuis une quinzaine d’années, on assiste à un plébiscite de ce rôle au sein des collectivités, mais également à une pénurie des talents afférents…
Être contrôleur de gestion dans le service public relève parfois du casse-tête. En effet, il s’agit d’encadrer les services en régie, tout en disposant d’une bonne maîtrise de la comptabilité privée, afin de contrôler les délégataires ou satellites. Les contraintes du secteur public doivent être parfaitement comprises et intégrées. Nombre de contrôleurs de gestion ont suivi un cycle de formation en finances privées et n’ont pas abordé ce périmètre lors de leur phase d’apprentissage.
Ici, la formation continue constitue un gage de montée en compétences concret et souvent indispensable. La CNFPT[1] propose ainsi des cycles de formation courts ou plus approfondis, afin de s’adapter aux différents besoins exprimés par les talents spécialisés dans le contrôle de gestion.
Acteur majeur de la prise de décision stratégique et de l’optimisation des coûts, le contrôleur de gestion doit relever de multiples challenges pour mener à bien sa mission. Ainsi, la qualité de son travail pourra s’apprécier au travers de divers éléments :
Promulguée le 1er août 2001, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a bouleversé la construction et le suivi du budget de l’État. Ce dernier se décompose depuis cette date en 3 strates : mission, programme (s’accompagnant d’objectifs et indicateurs à des fins d’évaluation), action (destination des crédits).
La budgétisation par programme est tournée vers les résultats de l’action publique et non vers les moyens matériels et humains qu’elle met en œuvre.
Pour rappel, le vote du budget dans les collectivités territoriales s’opère dans le respect de 6 grands principes budgétaires :
Aussi, le métier de contrôleur de gestion au sein des collectivités territoriales appelle la quête de performance de manière croissante, sous l’impulsion :
A chaque objectif correspond des indicateurs de performance dédiés, financiers ou non. Indispensables, ils délivrent une information concernant le niveau de qualité et son évolution. Ces derniers reposent sur des données quantitatives, permettant un suivi mesurable et précis :
Ces indicateurs de performance prennent la forme d’indices (qualité, durée, coûts), présentés sous forme de tableaux de bord indiquant le travail accompli par rapport aux objectifs fixés.
Par exemple, la mesure du délai de traitement des appels d’urgence au Centre de Traitement de l’Alerte constitue un indicateur de qualité précieux pour un S.D.I.S.
Il convient ainsi d’identifier les indicateurs les plus pertinents en fonction du contexte et d’assurer une collecte fiable d’informations. Un SI financier en capacité de communiquer avec les autres SI de la collectivité facilitera cette tâche.
Le calcul des indicateurs et la mise en forme des tableaux de bord peut ensuite se révéler fastidieuse. Bien plus qu’un instrument de contrôle, le tableau de bord est pourtant un véritable instrument de pilotage ! Le contrôle de gestion se nourrit au quotidien de ces documents.
Aussi, un outil de datavisualisation financière se révèle précieux pour la mise au point d’indicateurs de performance et de tableaux de gestion. A la clé, des gains de temps mesurables et l’assurance pour le contrôleur de gestion de faire parler les données plus aisément ! L’éditeur Manty a développé un outil 100 % dédié aux collectivités territoriales : plébiscité par les contrôleurs de gestion, il garantit une efficacité accrue et facilite la recherche des leviers d’une performance dopée.
La mise en place d’un système de contrôle de gestion au sein d’un service public est progressive. Un dialogue de gestion doit s’instaurer entre l’administration centrale et les services. Les objectifs et les indicateurs chiffrés doivent être définis, leur évolution suivie dans le temps. Le pilotage stratégique des services, via l’adéquation des moyens aux enjeux, doit être efficient.
Et après ? On l’aura compris, être contrôleur de gestion dans le service public impose de relever de multiples défis. Concentré sur les actions et les processus, cet agent stratégique doit jongler avec les chiffres et les contraintes budgétaires pour insuffler la performance.
Ainsi, en vue de mener sa mission dans les meilleures conditions, des outils de travail nouvelle génération doivent être adoptés. La datavisualisation, soit la production automatisée d’indicateurs et de tableaux de bord ergonomiques, mis à jour en temps réel grâce aux données du SI financier, constitue une innovation phare qui révolutionne le service public.
Le contrôleur de gestion sera ainsi en mesure d’évaluer plus précisément la performance des ressources, des processus, des activités et des services.
[1] https://www.cnfpt.fr/se-former/suivre-une-formation/choisir-une-formation/les-cycles-de-formation-professionnelle/controleur-ou-controleuse-gestion/national
L’objectif de toute marque est d’être connue et reconnue, de rayonner. Transposée au domaine des ressources humaines, la marque employeur vise à distinguer une organisation par rapport à ses semblables auprès de ses différentes cibles (salariés ou agents, candidats potentiels, grand public, entreprises ou citoyens). Il s’agit d’en faire émerger l’ADN, la mission, les valeurs et atouts.
Le service public, confronté à des difficultés concrètes de recrutement, gagne à travailler sa marque employeur en vue de faire connaître la réalité terrain et de valoriser son image. En effet, on associe encore trop peu, à tort, les concepts d’innovation et de transformation au service public.
Globalement, le service public communique assez peu sur sa transformation, ses opportunités en termes de carrière et sa force d’innovation. Il résulte de ce phénomène un faible niveau de connaissance des métiers et une perception quelque fois faussée du travail mené par les agents.
Le service public souffre de la pérennisation de certains préjugés, liés à cette méconnaissance de la réalité terrain. Ainsi, différentes enquêtes ont révélé que l’opinion des Français concernant la fonction publique n’était pas toujours favorable, celle-ci étant parfois jugée « désuète », « bureaucratique » et « ennuyeuse » (source : rapport OCDE, 2001) .
De fait, les potentiels futurs agents ont une image déformée de la réalité, ceci s’expliquant notamment par le manque de communication RH émanant du secteur public. Cet enjeu
n’était d’ailleurs pas une priorité dans les écoles spécialisées de la fonction publique. Aussi, la communication institutionnelle a souvent pris le pas sur le volet RH, relégué au second plan.
La crise sanitaire a permis de mettre à l’honneur certaines professions de la sphère publique, en particulier dans le domaine médical, dont la mobilisation a été largement soulignée dans les médias et applaudie par les citoyens, mais pas que ! Avoir assuré la continuité de services durant la pandémie aura permis aux agents de faire valoir leur dynamisme, leur engagement et leur capacité d’adaptation dans un contexte extrêmement difficile.
Avec l’arrivée sur le marché du travail des millenials, la donne a changé. Globalement, les nouveaux actifs expriment de fortes attentes vis-à-vis du travail en matière de sens et de valeurs. La fidélité à l’entreprise ou à l’organisme public n’est plus un idéal à atteindre, les jeunes diplômés sont en quête d’expériences variées et affichent un rapport différent à l’autorité, en comparaison avec la génération précédente de travailleurs.
Le service public présente des atouts indéniables : travailler pour l’intérêt général, proposer des parcours de carrière structurés, garantir la sécurité de l’emploi… Mais certaines contraintes viennent ralentir l’attractivité des organisations : rigidité dans l’application du statut, management à réinventer, frilosité vis-à-vis des nouveaux modes de travail (télétravail, etc.).
La crise sanitaire a bousculé les codes : face au confinement, il a fallu mettre en place une organisation inédite du travail, faire preuve d’agilité. Ainsi, le service public a su démontrer avec efficacité ses capacités à :
Solidarité et résilience ont été les maîtres mots de ces derniers mois, deux valeurs faisant écho aux aspirations des nouvelles générations. Pour demain, le service public doit poursuivre sa transformation et pérenniser des conditions de travail vertueuses : digitalisation des processus de travail, flexibilité et liberté (home office, semaine de 4 jours…) et contribution active à la transformation de l’organisation.
Source : Etude Efalab 2019
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En 2015, l’Accord de Paris[1] énonçait l’objectif de contenir le réchauffement « nettement » sous « 2°C et si possible à 1,5°C ». 7 ans après, ce plafond se rapproche dangereusement.
Ainsi, d’après le service européen Copernicus d’observation de la Terre, 2021 a été la cinquième année la plus chaude jamais enregistrée. Au-delà de ce constat, le changement climatique a conduit à de nombreuses catastrophes : canicules dramatiques en Amérique du Nord et en Europe du Sud, incendies ravageurs au Canada et en Sibérie, précipitations extrêmes en Chine et en Europe de l’Ouest…
Le CO2 est de très loin le premier responsable du réchauffement. Il provient principalement de la combustion de matières fossiles et de la production de ciment. En 2021, il a atteint le niveau record de 414,3 ppm (parties par million)… Jusqu’en 1850, ce taux de CO2 était stable autour de 280 ppm.
Créé en 1988 par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) et l’Organisation Météorologique Mondiale (OMM), le GIEC est le Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat. Il rassemble aujourd’hui 195 états membres, qui s’appuient sur ses rapports en vue de trouver des accords dans la lutte contre le réchauffement.
Depuis sa création, le Giec a publié cinq rapports d’évaluation (1990, 1995-1996, 2001, 2007, 2013-2014). Ces publications soulignent notamment l’intensification de l’effet de serre en lien avec l’activité humaine.
La publication d’avril 2022[2] constitue le 3e volet d’un rapport initié en août 2021 :
Si les recommandations du Giec concernent nos vies privée et professionnelle, il n’est pas toujours évident de définir un plan d’action concret pour aller plus loin dans la protection environnementale et la lutte contre le réchauffement climatique.
Pour autant, le service public a un rôle central à jouer en la matière. Pour accompagner vos volontés de faire mieux et votre politique RSE, Eksaé a pensé un livre blanc inédit, compilant conseils pratiques et témoignages d’organisations publiques.
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En 2005, il avait déjà été mis en place une prestation de fidélisation et de reconnaissance (PFR). Ce régime permettait de garantir à chaque sapeur-pompier volontaire ayant accompli au moins 20 ans de services effectifs, une rente annuelle complémentaire versée après sa cession d’activité, à partir de 55 ans. Le montant de cette rente versée évoluait à la hausse selon l’ancienneté du sapeur-pompier volontaire.
Pour être éligible à cette prestation, plusieurs conditions devaient être réunies :
En 2021, la loi n° 2021-1520 du 25 novembre 2021 « visant à consolider notre modèle de sécurité civile et valoriser le volontariat des sapeurs-pompiers et les sapeurs-pompiers professionnels » énonçait différents dispositifs en vue de :
Aussi, la prestation de fidélisation et de reconnaissance a évolué via le décret du 22 avril de cette Loi. Ainsi, le seuil de 20 ans de service est réduit à :
En application de l’article 5 du décret précité, les sapeurs-pompiers volontaires pourront prétendre au titre de l’année 2021 et en fonction des années de services effectuées à :
A noter : ce nouveau dispositif est applicable aux sapeurs-pompiers volontaires ayant cessé définitivement le service après la date d’entrée en vigueur de la loi du 25 novembre 2021.
De la prestation de fidélisation et de reconnaissance aux versements de la rémunération correspondant aux heures travaillées, la gestion de la paie des SDIS est particulièrement complexe.
Dans ce contexte, le choix du logiciel de paie doit se faire avec discernement. Chez Eksaé, nous avons développé une suite d’outils complète pour une gestion des ressources humaines 100 % adaptée aux SDIS : paie, coffre-fort numérique, formation…
