Mais une fois l’ERP mis en place, comment évaluer sa performance et son impact au fil du temps ?  Sur quels indicateurs clés s’appuyer pour en mesurer les bénéfices et s’assurer que les résultats attendus sont bien réalisés ? Selon le rapport annuel du cabinet Panorama Consulting Solutions sur les ERP, seules 42% des entreprises interrogées se déclarent satisfaites de la mise en œuvre de leur ERP et 30% font un constat d’échec. Des chiffres qui laissent à penser à un décalage entre des attentes irréalistes à l’égard de ce type de projet et les résultats constatés.

Savoir identifier les déficits de performance

Dans un contexte de croissance, les entreprises sont amenées à connaître des évolutions rapides, avec des transformations parfois profondes. Dès lors, savoir s’interroger sur ses processus et revisiter ses outils régulièrement pour s’assurer qu’ils répondent bien aux besoins des métiers est indispensable. Pour commencer, il faut donc être attentif aux signes qui indiquent que votre solution de gestion intégrée n’est plus adaptée, car un ERP obsolète sclérose les process et constitue un frein au bon développement de l’entreprise. Il peut s’agir d’un système lourd et peu intuitif pour les utilisateurs, d’ERP généralistes monolithes qui contraignent l’entreprise à effectuer de nombreux développements spécifiques rendant l’outil instable, ou encore d’une solution qui s’intègre difficilement aux autres applications métiers. Au quotidien, de telles situations deviennent rapidement source de frustrations pour les équipes, causant perte de temps, lenteur et incapacité à être réactif. Sans compter que ces solutions inefficaces sont souvent synonymes de dépassement budgétaire.

Définir des indicateurs pertinents

Pour définir les bons indicateurs de performance de l’ERP et mesurer l’efficacité du dispositif mis en place, il faut partir d’objectifs métiers précis et chiffrés pour chaque business unit, par exemple l’amélioration du temps de traitement des commandes ou la réduction des délais de livraison. Cela permettra de définir des indicateurs clés pertinents plutôt que des KPI standards à un secteur donné mais qui ne reflèteront pas les spécificités de l’entreprise. Mais certains aspects de l’efficacité de l’ERP restent difficiles à quantifier et il convient de considérer la solution dans son ensemble. Au-delà des indicateurs en lien avec les objectifs métiers, l’ERP doit en effet satisfaire à un certain nombre de critères qui assureront l’augmentation de la productivité, la satisfaction des équipes et permettront véritablement de redynamiser les processus :

  • Fiabilité : Colonne vertébrale de la gestion d’entreprise, l’ERP se doit d’être robuste et occasionner le moins de perturbations opérationnelles afin de véritablement contribuer à une meilleure disponibilité de l’information. L’objectif étant de conjuguer fluidité des processus et maîtrise accrue des risques.
  • Evolutivité et interopérabilité : Pour être efficace, il est également essentiel que l’ERP soit évolutif, de manière à s’adapter à l’évolution des besoins métiers et accompagner la croissance de l’entreprise. L’entreprise doit donc s’intéresser ici à la souplesse de paramétrage de l’outil et à la facilité d’intégration de modules fonctionnels complémentaires. Cette dimension est capitale compte tenu de la rapidité d’évolution du paysage technologique, business et réglementaire.
  • Prise en compte des nouveaux usages : L’ERP doit par ailleurs être évalué par rapport à sa capacité à répondre aux nouveaux usages des utilisateurs, caractérisés par une tendance croissante au collaboratif et à la mobilité. L’outil doit donc offrir à ses utilisateurs des fonctionnalités et une ergonomie qui leur permettent d’adresser ces nouveaux besoins en mobilité et de ne pas venir ralentir les processus. Si toutes les fonctionnalités ne sont pas nécessaires, certaines permettent un gain de temps important notamment lorsqu’il est question de validation de processus dès lors qu’elles bénéficient d’un design responsive.
  • Coût et rentabilité : Enfin, les gains apportés par l’ERP doivent être mis en regard de l’ensemble des coûts afférents au projet : les coûts de licence, d’implémentation, mais aussi les mises à niveau et la maintenance. Les entreprises optant pour des solutions Cloud pourraient bien être gagnantes sur ce point puisque consommer l’infrastructure en tant que service leur permet de réduire leurs investissements matériels. En effet, le Cloud permet d’externaliser chez le fournisseur les coûts liés à l’hébergement, à la gestion et à la maintenance souvent complexes du matériel informatique, plutôt que d’acquérir, d’installer et de gérer elles-mêmes ce matériel.

L’audit de la performance de l’ERP est une étape indispensable à la recherche d’efficacité des entreprises. Si celui-ci n’est pas adapté à la réalité des process et des utilisateurs, il sera une entrave à la croissance. Seuls les ERP nouvelle génération, capables d’apporter souplesse, modularité et sécurité sont à même d’apporter aux entreprises les clés qui les aideront à relever les défis de demain.

Si une grande majorité reconnaît ne pas avoir de stratégie digitale formalisée, les raisons invoquées sont surtout budgétaires et politiques, plutôt que dues à une méfiance vis-à-vis du numérique. Elles notent évidemment que les réformes institutionnelles et territoriales successives, complexifient la mise en place de stratégies cohérentes dans le temps sur les territoires concernés. Pour autant, le numérique est vu comme un facteur majeur pour à la fois améliorer la vie de leurs citoyens et l’attractivité du territoire.Or, cette vision centrée sur l’impact sur un territoire au sens large plutôt que sur seulement une organisation, met d’autant plus en évidence les manques à combler pour les intercommunalités et d’autres acteurs transversaux comme les métropoles. Au premier rang de ces défis à relever : le renforcement de cette transversalité sur les sujets numériques, justement. Les organisations manquent massivement de compétences transverses sur les questions numériques des territoires, ou de pôles clairement constitués sur les sujets les plus ambitieux comme la smart city (moins d’un quart d’entre elles en sont dotées, seulement 11 % si l’on exclut les métropoles). Les silos persistent encore énormément et les partages de données et d’informations en dehors de ces sphères restent un point de difficulté fondamental, auquel la dématérialisation commence tout juste à répondre.

Les collectivités ont confiance dans le numérique, mais attendent une adaptation des formations et de l’organisation

Même au-delà des intercommunalités et des métropoles, ces questionnements sont omniprésents pour tout le secteur. Le Baromètre du numérique dans les collectivités, réalisé par eksaé avec la Gazette des Communes fin 2018, confirme ainsi l’engouement pour le numérique des agents et élus : 91 % se déclarent favorables à la transformation numérique dans leur collectivité et 69 % ne sont pas inquiets pour l’avenir de leur métier avec le développement du digital. Un agent sur deux constate même un plus grand intérêt des missions qu’il exerce, grâce à la transformation. A un niveau plus « macro », l’intérêt d’une stratégie numérique pour l’attractivité de tout le territoire est également massivement reconnu par les responsables interrogés, que ce soit du point de vue des élus (80 %) ou des agents (73 %). Le frein principal à la mise en place de ces stratégies est là aussi identifié comme budgétaire avant tout.Les personnes interrogées lors de ce Baromètre sont assurées par les nouveaux liens établis avec leurs prestataires et la capacité de ceux-ci à se positionner comme des partenaires pour les accompagner, à travers les outils qu’ils fournissent : 72 % jugent en effet cet accompagnement adapté et sécurisant. Une confiance importante alors qu’un quart des agents utilisent au quotidien pas moins de 7 plateformes ou logiciels métiers !Le top 3 des axes d’amélioration du chantier de la digitalisation, exprimés par les personnes interrogées, est également cohérent avec les chiffres relatifs aux intercommunalités et métropoles. Le Baromètre du numérique dans les collectivités de eksaé-La Gazette des Communes met en effet sur le podium la formation au digital, l’accès à plus d’équipements numériques, et enfin une organisation plus adaptée aux nouveaux enjeux de la digitalisation. Des pistes qui présagent un rôle important à jouer par les prestataires et notamment les éditeurs de logiciels travaillant avec les organismes publics.*Etude de l’Association des directeurs généraux des communautés de France (ADGCF) menée en juillet 2018 avec Orange Business Services et Bearing Points.

1.   La dématérialisation

La première dynamique sur laquelle une organisation peut capitaliser pour mieux se connecter à son écosystème est celle de la dématérialisation. Ce travail de fond réunit maintenant depuis des années autour d’objectifs communs ou comparables des acteurs publics comme privés. La dématérialisation est un socle solide pour favoriser les échanges de toute nature. Sa vocation est tout d’abord interne, évidemment, mais également externe, vis-à-vis de toutes les parties-prenantes dans la vie d’une entreprise, d’une collectivité ou de tout autre organisme.Les projets de dématérialisation bien menés sont des facteurs forts d’harmonisation et de simplification des échanges entre structures. « D’un point de vue technologique, on voit émerger la cohérence quand les organisations s’engagent notamment sur la dématérialisation et le développement des services en ligne » rappelle ainsi Hélène Barrios, Directrice Générale de eksaéPublic. Les projets étant souvent bien engagés, il s’agit donc en 2019 de systématiquement poser la question des nouveaux liens qu’il est possible d’établir grâce à eux, avec les acteurs de son écosystème. Ils ouvriront la voie à des échanges plus systématiques, plus automatiques et plus fiables ? autant de caractéristiques essentielles pour assurer la vitalité et la cohérence d’un écosystème composéd’organisations très variées. 

2.   La mutualisation

Les échanges plus simples, plus systématiques et plus fiables entre les acteurs rendus possibles par le numérique, doivent permettre de renforcer les coopérations utiles. Il ne s’agit pas tant de rejeter en bloc l’existant que de pouvoir être beaucoup plus pertinent sur des sujets qui taraudent depuis longtemps les territoires. En la matière, les projets de mutualisation ne sont certainement pas une découverte pour les organisations publiques, mais l’état actuel des technologies numériques permet potentiellement de les rendre beaucoup plus intéressants. Tout d’abord, pour ce qui est des socles technologiques eux-mêmes, la maturité des opérateurs, des éditeurs et des plateformes autour du Cloud, simplifient énormément des projets de rapprochements informatiques qui ont pu être par le passé vus comme autant « d’usines à gaz ». Ensuite, les initiatives de mutualisation ambitieuses sur le plan politique, s’avèrent souvent des opportunités précieuses pour mener à bien d’autres transformations. Par exemple, Jean-Noël Olivier, adjoint au directeur général, en charge de la stratégie et des systèmes d’information de Bordeaux Métropole, affirmedans les colonnes du magazine Alliancy, que le projet de mutualisation déjà en cours des 28 communes au sein de la métropole bordelaise a été pour lui une formidable opportunité. Cette initiative politique lui a permis de structurer une transformation numérique sur des aspects aussi divers que la sécurité de l’information ou la mise en place de nouveaux objets connectés dans une optique de ville intelligente. 

3.   La collaboration

Profiter d’une meilleure collaboration entre son organisation et des entités externes implique des outils modernes, performants, ouverts ? qui bénéficient d’un certain nombre de standards et de facilités propres notamment aux environnements Cloud, en Software as a Service (SaaS). Cela est d’autant plus vrai pour créer cette meilleure collaboration en interne également. En effet, comment attendre des collaborateurs qu’ils adoptent une posture de collaboration avec tout un écosystème ? un parti-pris encore assez neuf ? s’ils n’ont pas acquis cette culture au sein de leurs propres services et équipes ? Ce n’est donc pas une surprise : l’attention portée aux usages des collaborateurs et à la modernité des outils qui les concernent directement, sera en rebond un accélérateur notable pour des transformations qui englobent plus d’acteurs différents. En la matière, la pire erreur serait donc de sous-estimer le frein que peuvent représenter des outils anciens et peu performants sur les sujets opérationnels, tels que la gestion RH ou la gestion financière. Au-delà de la perte de temps et des complexités induites par des logiciels vieillissants, ils incarnent surtout autant de blocages invisibles mais réels pour l’émergence de nouvelles postures et pratiques agiles au sein d’une organisation. 

Pour en savoir plus :

Intercommunalités : sont-elles clés dans le passage au numérique ?

Leurs chantiers sont évidemment nombreux, à commencer par celui de la dématérialisation, dont ils doivent gérer les impacts en cascade sur leur fonctionnement. Toutefois, leur transformation ne s’opère pas en vase clos. Elle a des conséquences, directes ou indirectes, sur d’autres acteurs publics et privés. Ces conséquences deviennent importantes à anticiper et à maîtriser pour ne pas créer des effets de bords dommageables.Plus important encore, la révolution numérique ne sera réelle qu’avec de véritables collaborations transverses. Autrement dit, il faut faire mieux que la somme de petites transformations localisées.Par exemple, les projets les plus ambitieux de « Territoires Intelligents » nécessitent la cohésion et la coordination de nombreux acteurs. Les métropoles et les intercommunalités se mobilisent donc pour atteindre ce nouvel équilibre commun. 

Certaines transformations ne sont possibles qu’avec une taille critique » – Constance Nebbula, conseillère communautaire pour Angers Loire Métropole, déléguée au numérique, à l’innovation et à la smart city

 « Certaines transformations ne sont possibles qu’avec une « taille critique ». L’action de la métropole est donc essentielle, au-delà de ce que peut décider de faire une commune à son niveau par exemple »explique ainsi Constance Nebbula, à la fois conseillère municipale à Angers et conseillère communautaire pour Angers Loire Métropole, déléguée au numérique, à l’innovation et à la smart city. L’élue est intervenue le 5 décembre 2018 lors d’une session du Club des Partenaires du Numérique, à Paris, pour expliquer ce qu’impliquait le plan de transformation de son territoire et le lancement de son marché « Territoire Intelligent » pour 2019. Elle a notamment insisté sur la mobilisation de toutes les forces locales, et sur la mobilisation de toutes les infrastructures pour « fédérer ce qui se fait de meilleur chez nous ». 

Un besoin toujours plus fort de cohésion

Cette action de transformation pensée à l’échelle d’un territoire « écosystème » est également perçue du côté de l’Etat. D’un point de vue politique, cette vision a été incarnée par la nomination en octobre 2018 lors du dernier remaniement de Jacqueline Gouraud, comme ministre de la Cohésion des territoires et des relations avec les collectivités locales. Cette sénatrice, maire jusqu’en 2014 d’une commune du Loir-et-Cher, doit en effet permettre de rétablir un lien solide entre l’Etat et les territoires alors que de nombreux grands projets de transformation de l’écosystème public sont impulsés par les institutions centrales, à l’image de la dématérialisation des factures autour du portail Chorus Pro. D’un point de vu plus pratique, l’Etat compte aussi sur les acteurs pionniers pour transmettre aux autres les axes clés de certains changements structurants. Dernier exemple en date, autour d’un changement majeur, éminemment centralisé mais affectant tous les établissements : le prélèvement à la source. Ainsi, la métropole de Lille a non seulement montré l’exemple en 2018 en matière de PASmais est aussi allée à la rencontre de ses pairs pour faciliter leurs transformations en la matière. Un écosystème qui se transforme facilite aussi au maximum les partages et retours d’expérience. 

La relation avec les acteurs privés évolue

Mais au-delà des impulsions de l’Etat et de ses préoccupations politiques, les acteurs publics voient leurs relations avec tous les expertsde la transformation numérique être revues en profondeur. Les pures relations « prestataires-clients » ne sont plus désirées, d’un côté comme de l’autre, car les transformations en cours impliquent une proximité et une adaptation rapide, itérative sur les projets qui sied mieux à de véritables partenariats. L’état de l’art en matière de technologies pousse d’ailleurs les prestataires du numérique et « en particulier les éditeurs de logiciels à s’adapter en ce sens »,comme le souligne Hélène Barrios,Directrice Générale de eksaéPublic. Et face à l’innovation galopante de certaines start-up qui s’adressent en direct à leurs citoyens, parfois en confrontation avec les services publics, de plus en plus de territoires revoient leurs réflexes culturels, leurs modes d’interactions et ce qu’ils sont prêts à offrir à leurs partenaires. Interrogé sur les mêmes questions que Constance Nebbula le 5 décembre, Thomas Bonhoure, directeur de l’aménagement et du développement économique de l’agglomération de Versailles, résumait ainsi : « Que ce soit en travaillant avec Air Liquide ou en passant un accord avec Waze, nous devons avant tout créer une dynamique avec tout un écosystème, public et privé. […] Il faut sortir de la posture traditionnelle de la « commande publique » et faire l’apprentissage de nouveaux indicateurs, de nouvelles façons de mesurer la valeur, ou encore être prêt à faire du « troc » avec de nouveaux partenaires pour faire bouger les lignes ». Une ambition qui pourrait d’ailleurs aller beaucoup plus loin qu’un changement de posture sur des sujets comme la dématérialisation ou le territoire intelligent. « Ce constat de l’importance de travailler autrement à l’échelle territoriale est particulièrement vrai quand on parle d’innovation sociale et environnementale. Il faut voir quelles sont les priorités et difficultés de toutes les parties prenantes à l’échelle d’un territoire pour pouvoir atteindre un traitement général qui aura un réel impact » notait ainsi André Jaunay, responsable des pôles initiatives métropolitaines Grand Paris, lors de l’Université européenne de l’innovation publique territoriale 2018. En la matière, les bonnes habitudes prises pour l’innovation numérique, s’avèreront fortement utiles aux autres axes de l’action territoriale. 

Pour aller plus loin :

Transformation numérique : 3 accélérateurs pour réussir en écosystème

La première tendance est la plus évidente. Pour ceux qui en doutaient encore, l’accélération numérique s’est confirmée l’an passé, à tous les niveaux de notre société. Le dernier rapport de l’inspection générale des finances a ainsi mis l’accent sur le caractère exceptionnel et de plus en plus ancré de ces usages dans nos échanges économiques : « Près de 80 % des acteurs de l’économie française sont concernés par l’économie numérique » peut-on ainsi y lire.  A ce niveau de pénétration, ce sont non seulement tous les secteurs d’activité qui sont amenés à se réinventer, mais également toutes les tailles d’organisations.Le numérique n’est pas plus une affaire de grande organisation internationale que de « natifs du numérique » de type GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon’). En effet, les PME françaises ne sauraient être laissées sur le bord de la route, comme l’a rappelé le 14 janvier, Mounir Mahjoubi, secrétaire d’Etat chargé du Numérique, lors du lancement de l’opération « Adopte Le Digital » destinée aux patrons de TPE-PME. Il a rappelé que l’Etat s’était plus investi sur le sujet en 2018 en lançant également l’initiative « France Num » pour accompagner ces organisations sur « l’hyper-accessibilité » des outils digitaux d’aujourd’hui. Or, le lien entre PME et territoires est crucial : celles-ci représentent 99 % du tissu économique local et génèrent les trois quarts du PIB du pays. Ce mouvement de digitalisation ne peut donc être imaginé et vécu sans y associer toujours plus étroitement les organisations publiques territoriales.

La dématérialisation de la commande publique comme exemple

A ce titre, 2018 a permis de montrer, en écho, une accélération notable de la transformation numérique des territoires. Aux côtés d’annonces comme celle de la Métropole du Grand Paris qui encourage avec un fonds d’un million d’euros ses villes membres à expérimenter le numérique, d’autres transformations sont plus discrètes mais tout aussi structurantes. Pour faire le lien avec les PME précédemment évoquées, on citera l’exemple clé de la dématérialisation des procédures des marchés publics, entrée en vigueur depuis avril 2016, mais dont la réalisation des objectifs était fixée au 1eroctobre 2018.Le 100 % numérique est donc devenu la norme en 2018, entraînant des modifications en cascade pour toutes les organisations concernées. C’est d’ailleurs un autre enseignement clé de l’année écoulée : la preuve par les faits que la transformation numérique ne se pense pas isolément, mais bien comme une affaire d’écosystème pour les territoires. L’insistance des autorités sur le déploiement d’une démarche d’open data sur les données essentielles des marchés publics et contrats de concessions est d’ailleurs un éclairage supplémentaire. « L’enjeu, c’est de produire des données numériques et d’organiser leur collecte, leur mise à disposition et leur valorisation. Il faut donc se mettre en ordre de marche, et je pense qu’on n’y arrivera que dans cette logique de dématérialisation de bout en bout. C’est pour ça qu’à la région Bretagne, on veut accélérer le mouvement, on travaille sur la signature électronique, sur l’archivage électronique, etc. Sinon, tout ça n’a pas beaucoup de sens. » témoignait par exemple Céline Faivre, Chief Digital Officer, déléguée aux stratégies numériques et directrice des affaires juridiques et de la commande publique de la région Bretagne, auprès du magazine NextInpact.

La démocratisation du numérique peut réduire les risques d’exclusion des citoyens

2018 a prouvé par de nombreux aspects que la révolution numérique au sein des organisations publiques, n’était pas monolithique, mais bien au contraire multifacette. Ainsi, le sujet n’est plus seulement celui des habituels spécialistes de l’informatique. La 1èreédition du Baromètre du numérique dans les collectivités, réalisé par eksaé avec la Gazette des Communes fin 2018, montre que dans un cas sur deux, c’est dorénavant la direction générale ou une direction générale adjointe qui pilote le projet de transformation. « Nous avons atteint un stade où les agents s’approprient le numérique et ont compris l’intérêt que celui-ci pouvait avoir pour eux. Ils ne le considèrent plus comme une contrainte ou une menace, une chose à laquelle il faut faire face…» analyse d’ailleurs dans les colonnes de l’hebdomadaire, Harmony Roche, directrice adjointe des RH au conseil départemental des Pyrénées-Atlantiques et coordinatrice nationale du Lab? de l’Association des administrateurs territoriaux de France. Cette démocratisation qui s’est accélérée en 2018 sera un enjeu clé pour 2019 et une forte responsabilité pour les organisations publiques, au-delà même de leurs propres agents. En effet, il sera pour les mois et années à venir toujours plus important que tous les acteurs se mobilisent pour faciliter une adoption (et adhésion) qui peut être vécue difficilement, comme toute transformation. Une étude réalisée par BVA/DSF à l’automne 2018 pointe ainsi que si Internet apparaît comme un outil facilitateur du quotidien, tant sur le plan personnel que professionnel, 56 % des français peuvent se sentir démunis face à des démarches administratives digitalisées et 49 % ont déjà pu se sentir exclus des échanges impliquant un canal numérique spécifique. Ce sentiment d’insécurité est bien entendu le propre d’une révolution aussi structurante que celle que tous les individus et les organisations vivent avec le numérique, mais pour les organisations publiques il est d’autant plus intéressant d’observer qu’elles sont vues comme une solution.En effet, dans la même étude, les collectivités sont bel et bien dans le top 3 des acteurs clés identifiés par les français pour agir face à ces éventuelles inégalités et fractures numériques ; devant les opérateurs de services numériques eux-mêmes. Au regard de l’année écoulée, 2019 sera donc également un moment charnière de transformation pour que les agents qui s’emparent du numérique s’en servent pour améliorer en profondeur la relation avec les citoyens. En la matière, le Baromètre du numérique dans les collectivités eksaé/La Gazette des Communes donne bon espoir : 35 % des agents interrogés ont vu la transformation numérique de leur collectivité aboutir à une amélioration de cette relation.

Pour aller plus loin : 

Secteur public : la modernisation est une affaire d’écosystème

La fin de l’année 2018 avait annoncé la couleur. Le 29 septembre, lors du 125e congrès national des sapeurs-pompiers à Bourg-en-Bresse, Gérard Collomb, alors ministre de l’intérieur, avait conclu les interventions en présentant 37 mesures dédiées aux pompiers volontaires. Ce « plan d’action pour le volontariat » annonçait la mise en place de la moitié de ces actions-clés, dès le début d’année 2019. Les 18 autres s’étaleront jusqu’en 2021. Il faisait suite au rapport qui avait été adressé en mai 2018 au ministre sur l’avenir de cette spécificité française. Les transformations ainsi préconisées ont pour but de susciter plus de vocations, mais aussi d’améliorer le quotidien des sapeurs-pompiers volontaires (SPV), tout en permettant une meilleure utilisation des outils aujourd’hui à disposition des équipes à tous les niveaux de l’organisation.

« Pour attirer et fidéliser, la gestion RH doit se moderniser à tous les étages »

Parmi les axes clés de ces transformations en cours, on notera en effet la volonté de « créer un choc de recrutement » en adressant à la fois les sujets de la communication et de la gestion RH des entités. Pour attirer de nouveaux SPV et les fidéliser, cette dernière doit en effet se moderniser à tous les étages, que ce soit sous l’angle de la formation, du management, de la gestion des emplois du temps ou encore à travers la mise en œuvre du compte personnel de formation (CPF). En la matière, en 2019, les SDIS seront concernés comme de nombreux autres acteurs par la prise en compte des 6 sujets clés des services RH de demain.Mais la volonté de transformation dépasse les seuls SPV. En effet, le 25 octobre, Christophe Castaner, venant tout juste de succéder à Gérard Collomb place Beauvau, a eu l’occasion de détailler le budget des missions « Sécurités » de son ministère. Il a ainsi précisé à la commission des Lois de l’Assemblée nationale qu’en matière de sécurité civile, le budget 2019 serait de 473 millions d’euros, en augmentation de 1,5%. Au c’ur de ces moyens, un triple axe d’investissement pour faire face aux enjeux de modernisation des SDIS : « Nous poursuivons l’équipement des départements en systèmes d’alerte des populations, nous continuons à raccorder les nouveaux SDIS au programme Antares et nous engageons la phase opérationnelle du chantier du système unifié de gestion des appels d’urgence Nexsis » a détaillé le ministre. Le projet de loi de finances 2019 pour la sécurité civile fait donc état de transformations de fond dont les sapeurs-pompiers doivent rapidement s’emparer et de façon pérenne.Cette suite de déclarations a été regardée de près par tous les acteurs du secteur, car la transformation des SDIS ne se limite pas à quelques annonces médiatiques sur les investissements et l’usage de nouveaux véhicules connectés ou de drones en opération, loin de là. Les établissements doivent faire face à des évolutions réglementaires qui touchent toutes les parties prenantes du secteur public. Ils doivent ainsi investir dans des outils pour tirer le meilleur parti du numérique, y compris pour leurs sujets de gestion financière ou RH, au quotidien. Comme tous les acteurs publics, les SDIS sont en effet confrontés aux 3 grands défis transverses de la transformation : mieux collaborer, piloter plus finement et faciliter les échanges.Or, depuis 1996 et le passage au pilotage départemental, les frictions autour des sujets de gestion et de pilotage ont souvent été perçues de façon douloureuse par les SDIS. Le nombre de leurs interventions est en effet en forte hausse depuis des années, en particulier pour les questions de secours à la personne, alors qu’en face les budgets des acteurs territoriaux subissent de très fortes pressions. Les investissements des SDIS sont en effet directement concernés par les contraintes vécues par leurs tiers financeurs.

« L’anticipation de la DSN est une occasion privilégiée de fédérer les énergies et les moyens »

Cette situation, qui n’est pas nouvelle, fait cependant de 2019 une année clé pour tirer le meilleur parti des évolutions en cours, à plusieurs niveaux. Tout d’abord, les mutualisations entre les établissements qui se sont multipliées ces derniers mois pour trouver des réponses en termes d’efficacité et de moyens, peuvent être un excellent moyen d’accélérer d’autres transitions, par exemple au niveau des outils informatiques. L’harmonisation de ces derniers peut en retour être un facteur majeur de fluidification des échanges et des collaborations.Ensuite les anticipations des grands sujets réglementaires, comme la DSN, sont des occasions privilégiées de réinventer des fonctionnements, entre nouveaux outils numériques, nouvelle organisation et nouveaux processus, pour gagner en efficacité. Il s’agit en effet de fédérer les énergies ? et les moyens ? qui sont consacrés à des sujets prioritaires, du fait de l’échéance claire du 1erjanvier 2020. Typiquement, la DSN a une vocation de simplification. A condition d’aborder le sujet étape par étape, avec le bon niveau d’expertise légal fournie par son éditeur de logiciel notamment, cette étape de transformation sera donc facilitatrice pour d’autres chantiers, demain.Il en va de même avec les impératifs de dématérialisation. Celle liée aux marchés publics est devenue une réalité obligatoire depuis le 1er octobre 2018, mais les avantages de cette évolution vont pouvoir s’observer plus fortement en 2019, alors que les établissements ont pris leurs marques. Des flux dématérialisés permettent en effet de fiabiliser, automatiser et accélérer de nombreuses interactions et opérations dans une organisation. Mais la dématérialisation permet aussi de faire émerger une « culture dématérialisée » auprès des équipes, qui ouvre les portes d’autres transformations plus rapides avec le numérique.L’année 2019 présente donc aux SDIS de nombreux changements, qu’ils soient réglementaires ou de pratiques. Et la clé du succès pour ces transformations sera bien de faire de contraintes apparentes des opportunités pour améliorer les services de la sécurité civile et du secours aux personnes.

Dès le printemps dernier, la ville de Lille, en tant qu’administration publique, s’est attelée à appliquer la réforme des impôts, effective au 1erjanvier 2019. À cette date et pour tous les employeurs, le prélèvement à la source (PAS) consiste à retenir directement l’impôt sur le salaire du contribuable. Un sujet jugé « très technique et sensible », piloté par la direction des Ressources Humaines avec le service paie et l’ensemble des autres intervenants (informatique, trésorerie), car il touche la rémunération de 6 000 agents.C’est pourquoi la ville a souhaité s’en préoccuper très tôt et a pu avoir accès à la plate-forme de test, proposée par la direction générale des Finances publiques (DGFIP). Courant mars, l’administration locale, qui gère chaque mois ces 6 000 paies, a alors disposé de la version 1 du module PASRAU dédié au prélèvement à la source de l’éditeur eksaé. « Dès le départ, l’idée était d’aller jusqu’à la formation de nos gestionnaires RH pour qu’ils soient opérationnels dès janvier 2019 », précise Abdelaziz Belasri, responsable coordination des traitements et de la qualité de la donnée à la ville de Lille.

Anticiper la qualité de la donnée

Dans un premier temps, les tests ont consisté en une phase de pré-contrôle de la qualité des données. Il s’agissait en fait de croiser (pour comparaison et validation) les données concernant l’identité du contribuable et son taux d’imposition (fictif) à appliquer sur le salaire, avec ces mêmes informations sur les agents municipaux. « Sur ces premiers tests, nous avons repéré 29 types d’anomalies concernant les données des agents. Il s’agissait d’erreurs sur un code postal, une adresse, un lieu de naissance? Rien de conséquent», précise M. Belasri.Cette première étape a permis d’adapter des deux côtés les données, ceci de façon à fluidifier totalement leur croisement avec les fichiers de l’administration fiscale, pour que le prélèvement à la source fonctionne correctement. Les données de l’employeur, extraites du logiciel RH, sont en effet soumises à la DGFIP, qui retourne des « comptes-rendus métiers » (CRM) nominatifs, sur lesquels est indiqué le taux d’imposition personnel à appliquer en paie à chaque contribuable. Ce fichier, une fois réceptionné et réinjecté dans le module PASRAU de eksaé, permet d’effectuer la bonne retenue à la source (opérations de calcul) et de générer les fiches de salaires, avant de déclarer et reverser les sommes prélevées à l’administration fiscale. Une opération complexe pour les collecteurs qui prend entre 2 et 3 jours au service de paie de Lille, soit un jour de plus qu’auparavant.

Un traitement spécifique des cas particuliers

Pour Lille, comme pour toutes les collectivités, le changement est de taille, car la transmission de ces données se fera désormais chaque mois et non plus chaque année comme précédemment. « Il a donc fallu s’adapter », reconnaît l’expert. C’est pourquoi nous avons réalisé des premiers tests par échantillons, puis sur la totalité des agents à partir de juin et refait des tests globaux durant l’été».D’autres tests ont ensuite été réalisés sur les cas particuliers, tels que les intérimaires (courte ou longue durée), les agents à temps partiels, avec une double situation administrative, ou encore les transfrontaliers exclus du PASRAU? Une autre étape qui s’est également bien déroulée, sachant que, depuis octobre, l’intégration des données réelles s’est achevée correctement.

Formation et chatbot pour accompagner l’appropriation

Forte de cette expérience réussie, la ville a d’ailleurs participé à l’élaboration d’une offre de formation, proposée depuis la mi-2018 dans toute la France aux équipes paie des collectivités. Celles-ci doivent en effet pouvoir répondre aux questions de 1erniveau de leurs agents’ avant, le cas échéant, de les orienter vers l’administration fiscale, la seule réellement habilitée à répondre aux contribuables. Les questions les plus courantes reviennent notamment sur la nature des informations auxquelles le service paie de la ville ont accès (uniquement le taux !). « Le dispositif n’est pas anxiogène si on est préparé et motivé pour le faire », conclut Abdelaziz Belasri, pour qui la prise en main et l’utilisation du module PASRAU ont été simples grâce à l’appui de eksaé.Aussi, pour anticiper les inquiétudes, les agents de Lille ont reçu, depuis septembre avec leur fiche de paie, un flyer d’information et un bulletin de préfiguration indiquant le taux d’imposition et le montant qui leur sera prélevé dès janvier. De son côté, pour accompagner l’appropriation du prélèvement à la source chez les collecteurs, eksaé a mis en place un chatbot. « Les questions sur ce sujet sont souvent les mêmes. Notre chatbot permet de rapporter les réponses à partir de nos bases de données », reconnaît-on chez l’éditeur.

1 – La DSN est un véritable enjeu organisationnel

Véritable transformation dans le paysage déclaratif, la DSN ne doit pas être appréhendée comme un simple changement de norme d’échange, ni comme un sujet purement technique du ressort des seuls gestionnaires de paie. La mise en œuvre de la DSN va de pair avec des changements organisationnels profonds au sein de l’activité paie (réallocation des ressources et/ou création de poste). Elle a des impacts forts sur les processus actuels (temporalité des contrôles, exigence de qualité des données, etc.)

 

2 – Je veux préparer mes équipes au changement

La DSN modifie en profondeur les principes de déclarations. Pour s’assurer de la bonne maîtrise du nouveau dispositif par les collaborateurs, il est indispensable qu’ils en maîtrisent les tenants et les aboutissants. Des accompagnements ou des formations pour les organisations publiques afin de leur permettre de se préparer sont disponibles. Au-delà de la compétence des collaborateurs, une préparation anticipée garantira aussi leur implication et leur motivation.

 

3 – Le contrôle et la fiabilisation des données est une obligation

Si le plan de paie a été correctement et constamment mis à jour, et si les déclarations sont déjà dématérialisées, le passage à la DSN se fera aisément. Il faut néanmoins vérifier que les informations présentes dans le système d’informations soient complètes et exactes. Cette précaution permet d’éviter des rejets et des corrections ultérieures qui feraient perdre un temps précieux.

 

4 – Je veux être précurseur et site pilote

Lors de la dernière phase du dispositif, la DSN offre la possibilité à ses utilisateurs de devenir « pilote de la généralisation » en test afin de sécuriser leurs démarrages. Les organismes publics peuvent ainsi bénéficier d’un suivi rapproché, d’un meilleur apprentissage du dispositif DSN ainsi que d’une qualité optimisée de leurs déclarations en exploitant les retours métiers des organismes de protection sociale.

 

5 – Je veux gérer ce projet progressivement

La mise en place de la DSN est échelonnée en trois phases successives, réparties sur trois ans. Les déclaratifs intègrent progressivement la nouvelle déclaration, pour une montée en charge graduée. Cette approche en plusieurs phases a pour objectif de permettre aux organisations publiques de déployer pas à pas la DSN. Elles bénéficient d’une période d’adaptation au nouveau système avant sa généralisation.

 

6 – Je peux anticiper la date de la mise en œuvre

Le périmètre déclaratif de la DSN s’élargit progressivement en incluant de nouvelles déclarations et de nouveaux organismes cibles. Anticiper son démarrage permet d’être au rendez-vous des prochaines échéances d’obligation et de garantir au plus tôt un haut niveau de qualité de ses DSN. Il est vivement conseillé aux organisations qui n’ont pas encore démarré de préparer dès aujourd’hui leur entrée dans le dispositif. Elle pourront ainsi s’approprier dès que possible la logique DSN et pouvoir apporter des corrections mois après mois.

Pourtant, au sein des directions financières, le modèle de facturation électronique peine encore à s’imposer. Souvent perçus comme longs, fastidieux et coûteux, de tels projets de transformation se révèlent parfois compliqués à mettre en œuvre et peuvent se heurter à une résistance d’ordre culturel au sein de l’entreprise.Pour l’entreprise comme pour les collaborateurs, la dématérialisation des factures représente néanmoins de nombreux avantages, notamment une meilleure sécurité de l’information comptable. Elle permet également de répondre à l’évolution d’un cadre réglementaire visant à accélérer la modernisation numérique de l’ensemble des acteurs économiques. 

Bénéfices de la dématérialisation

En premier lieu, la dématérialisation des factures est synonyme de réduction des coûts et de gains notables en matière de productivité et d’efficacité. On estime en effet à 3? le coût moyen de traitement d’une facture électronique à l’aide de solutions de dématérialisation, contre 16? pour le traitement manuel d’une facture papier. Les solutions de dématérialisation permettent par ailleurs de rendre plus efficace les recherches de facture et de réduire les délais de transmission et d’encaissement, permettant ainsi de multiplier par 15 le nombre de factures traitées en un an.Pour les experts métiers, le passage à la dématérialisation représente également une avancée puisqu’il se traduit par l’élimination de tâches chronophages à moindre valeur ajoutée comme la saisie manuelle, au profit de tâches plus stratégiques telles que l’optimisation du sourcing fournisseurs ou encore l’entretien de la relation fournisseur et le maintien de l’écosystème.D’un point de vue sécuritaire, les systèmes de facturation électroniques offrent également une meilleure traçabilité des processus comptables. Contrairement aux documents papiers, dont le suivi n’est pas toujours fiable, les factures dématérialisées utilisent des processus qui permettent de garantir avec certitude l’identité du signataire, offrent un suivi du cycle de traitement de bout en bout, et fournissent un système d’archivage sécurisé. Enfin, l’adoption de la dématérialisation permet de garantir une meilleure conformité en répondant efficacement à des exigences légales de plus en plus nombreuses en faveur d’une modernisation numérique poussée. Depuis la directive européenne de 2001 sur la reconnaissance des factures électroniques, le cadre réglementaire a évolué dans le sens d’une accélération de la dématérialisation. C’est par exemple le cas avec la mise en place du portail Chorus Pro, qui impose l’utilisation de la facturation électronique dans le secteur public. Et ces mesures pourraient à terme se généraliser au secteur privé, comme le laisse présager l’article 222 de la loi Macron de 2016. Passer à la dématérialisation des factures permet également aux entreprises de respecter plus facilement les délais de paiement imposés par la Loi de Modernisation de l’Economie puisque la facture est envoyée directement au bon destinataire et également validée plus rapidement. La réduction de ces délais permet de limiter le risque de litiges avec les fournisseurs. 

Bien réussir la transition

Pour qu’un projet de dématérialisation puisse aboutir, il faut initier une phase d’audit et de réflexion en amont afin de bien identifier les besoins de l’entreprise. Il est essentiel d’effectuer un inventaire précis prenant en compte la nature et le volume moyen de factures traitées, le nombre de fournisseurs, les circuits de validation types, les délais types de paiement… De manière générale, il est important de réfléchir à la manière dont l’entreprise et ses salariés seront amenés à travailler avec la dématérialisation en fonction des process existants afin de sélectionner le système de dématérialisation le plus adapté, à savoir : la dématérialisation au format PDF par simple scan des factures, le traitement par Reconnaissance Optique des Caractères (OCR) ou la dématérialisation complète de type Echange Informatisé de Données (EDI).Le choix du format d’échange est une problématique délicate, à laquelle le nouveau standard Factur-X pourrait apporter une solution efficace puisqu’il offre un format de facture électronique hybride, à la fois lisible au format PDF et adapté au traitement automatisé des données. Autre élément déterminant à la réussite du projet : l’implication des parties prenantes. Comme il s’agit d’un projet technologique, il est impératif que la DSI soit au c’ur de la réflexion menée en amont afin d’appréhender les problématiques techniques inhérentes aux différentes solutions : mode SaaS ou solution on-premise avec hébergement externalisé ou hébergement en interne. Dans le cas de l’on-premise par exemple, il faut réfléchir à la mise à disposition d’une infrastructure matérielle pour l’hébergement ainsi qu’à la problématique de continuité de service. D’autres éléments entrent également en ligne de compte, parmi lesquels l’interopérabilité de la solution de dématérialisation avec les systèmes achats et comptables existants, les formats d’échanges ou encore la mise en place de l’archivage légal. Cette réflexion doit notamment pouvoir se nourrir d’échanges avec l’organisme qui jouera le rôle de « tiers de confiance », en matière de certification ou d’archivage. D’autre part, il est important de garder à l’esprit que la mise en place de la dématérialisation représente un vaste changement organisationnel. Avec elle, ce sont tous les processus de l’entreprise qui vont s’en trouver profondément modifiés et les métiers des collaborateurs qui vont évoluer, aboutissant souvent à de la mobilité en interne ou à la mise en place éventuelle de centres de services partagés. Il faut donc responsabiliser les acteurs concernés quant aux aspects de validation des processus, et sensibiliser chacun à la transformation à venir. Impliquer au plus tôt les collaborateurs qui vont être amenés à utiliser la solution permet de les accompagner au changement. En conclusion, il est impératif pour les entreprises d’anticiper le plus possible pour accompagner au mieux la transformation et s’assurer de gagner l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs et utilisateurs. La bonne compréhension des enjeux de la dématérialisation par l’ensemble des acteurs impliqués est d’autant plus importante qu’un manquement aux normes peut causer un retard conséquent dans le processus de facturation, mais également entraîner de lourdes pénalités. En effet, en cas de non-conformité d’une facture, l’entreprise s’expose à des amendes, voire à des sanctions pénales pouvant aller jusqu’à 75.000?. 

Etapes clés d’un projet d’automatisation

En pratique, un projet d’automatisation se décline en plusieurs phases. Il nécessite tout d’abord un échange préliminaire entre le client et l’éditeur d’ERP, qui permet à celui-ci de bien comprendre la nature du besoin d’automatisation telle qu’exprimée par le client et d’établir un cahier des charges précis. Ce cahier des charges fait ensuite l’objet d’une étude en avant-vente, et est traduit en un paramétrage opérationnel au sein du logiciel sur l’environnement du client.La mise en place de l’automatisation passe également par une assistance au paramétrage, plus ou moins importante en fonction du type de flux et de leur complexité. eksaé XRP Ultimate s’appuie sur un réseau de partenaires, intégrateurs et prestataires de services qui interviennent chez les clients pour les former à l’outil et aider à son implémentation. Les équipes de eksaé XRP Ultimate interviennent également ponctuellement auprès des clients via leur service de consulting.Enfin, pour produire les résultats attendus, un projet d’automatisation doit faire l’objet d’un suivi dans le temps, afin de prendre en compte l’évolution du cadre législatif et réglementaire ou les nouveaux besoins de la direction financière. Il est donc essentiel d’opter pour un outil évolutif dont le paramétrage peut être revisité au fil des années, ou complété par des modules supplémentaires. Il doit en effet être possible d’intégrer de nouveaux flux financiers à l’outil, comme par exemple les virements internationaux dans le cas où l’entreprise débuterait une collaboration avec des fournisseurs étrangers.

Cinq avantages majeurs de l’automatisation

  1. Une plus grande fiabilité : Outre la réduction des temps de traitement, limiter l’intervention humaine permet de restreindre les possibilités d’erreurs liées à la saisie manuelle, ainsi que d’éviter l’intégration de fichiers corrompus. L’automatisation permet donc de gagner à la fois en réactivité et en qualité d’information.
  2. Une sécurité accrue : L’automatisation assure une traçabilité efficace des factures ou des commandes. Il est ainsi possible à tous les utilisateurs de suivre et de contrôler de manière totalement transparente la création et les mises à jour des pièces et des opérations, et ce tout au long du cycle de traitement. Les données stratégiques de l’entreprise sont ainsi maîtrisées et sécurisées de bout en bout.
  3. Une meilleure conformité : L’automatisation permet de répondre efficacement à des exigences légales et fiscales en constante évolution, notamment celles relatives à la sphère publique et aux administrations. Certaines réglementations obligent en effet les entreprises à différents degrés d’automatisation : on peut prendre l’exemple du portail Chorus Pro, mis en place par l’Agence pour l’Informatique Financière de l’Etat et qui impose aux fournisseurs de l’administration publique la dématérialisation des factures. Si l’application de cette mesure s’applique aux différentes tailles et secteurs d’entreprises de manière progressive jusqu’en 2020, une mise en conformité anticipée présente de nombreux avantages.
  4. Du temps libéré : L’automatisation permet aux responsables financiers de s’affranchir de tâches chronophages à moindre valeur ajoutée et de se recentrer sur leur c’ur de métier. L’allégement de la charge de travail et le temps disponible en résultant peuvent en effet être convertis en tâches plus stratégiques. Pouvoir exploiter les données financières de l’entreprise pour se consacrer davantage à l’analyse de gestion est l’un des objectifs premiers des directions financières, et ce depuis la mise en place des premiers ERP.
  5. Un reporting plus efficace : Dernier maillon de la chaîne de l’automatisation, un reporting automatisé permet aux directions financières d’analyser les données recueillies, dont le volume ne cesse de croître sous l’impulsion des nouvelles technologies et du big data. La structuration et la centralisation de l’ensemble des données financières de l’entreprise au sein de l’ERP facilitent le reporting décisionnel et l’analyse, permettant aux DAF d’aller plus loin en matière de conseils stratégiques et de prévisions.

Pour les directions financières, l’automatisation représente un atout indéniable et l’opportunité unique de se préparer à demain en répondant aux problématiques de visibilité, de fiabilité et d’agilité de la chaîne comptable. Pour être efficace, sa mise en place devra impérativement s’accompagner d’une stratégie de gestion des talents adaptée, tant en matière de formation que de recrutement. Comme le met en lumière le cabinet de recrutement spécialisé Robert Half dans son rapport intitulé « La finance d’entreprise en 2020 », les changements introduits par l’automatisation et les nouvelles technologies entraînent un véritable bouleversement du métier de DAF. Pour faire face aux défis futurs, il devra élargir ses compétences afin de pouvoir contribuer de plus en plus au pilotage de la performance, une attente forte de la part des directions d’entreprises. Plus que jamais, cela signifie pour le DAF de se tenir informé des évolutions technologiques et d’être le plus proactif possible dans sa démarche de formation professionnelle. L’anticipation est le maître-mot.

Les directions des ressources humaines des organisations publiques concentrent-elles trop leurs efforts sur la gestion de l’existant, au détriment de la préparation aux changements structurants qui touchent déjà les agents sur le terrain ? Cette question interroge les missions de la DRH mais aussi les solutions qu’elle propose, à l’heure où les organisations publiques sont confrontées à la fois à des transformations règlementaires importantes, mais aussi au niveau de leurs usages numériques. Les DRH eux-mêmes sont prêts à sortir de l’image qu’on leur attribut souvent, pour y répondre.Lors de son 27e colloque national, l’Association nationale des directeurs de ressources humaines des territoires (ANDRHT) a ainsi souhaité faire mentir les visions trop conservatrices. Les DRH présents se sont notamment positionnés comme des accompagnateurs imaginatifs de la réforme de la fonction publique territoriale, malgré les enjeux de pression budgétaire et démographique (un tiers des cadres prendront leur retraite dans la prochaine décennie, alors qu’en parallèle les jeunes générations ne se sont jamais aussi peu projeté dans des carrières publiques).Les idées et expériences évoquées par la centaine de DRH des territoires réunis ont prouvé que ces acteurs clés dans les organisations publiques, ainsi que leurs équipes, savaient tourner leur regard vers l’avenir et proposer des recettes innovantes. Le format même des échanges s’est voulu dynamique, emprunté aux meilleures réunions agiles des start-up, post-it à l’appui.

S’éloigner des dogmatismes

Les pistes de travail pour l’année 2019 sont à l’avenant : elles adressent des problématiques connues de tous les DRH, mais proposent surtout des changements d’approche importants pour y répondre.Ainsi, la Gazette des Communes souligne que les DRH ont fait « l’éloge de la porosité et de la fluidité » dans leurs organisations, afin de ne pas se positionner comme des facteurs de blocage face à la transformation. Amener de l’horizontalité dans les hiérarchies, favoriser les échanges public-privés dans les bassins de l’emploi, ou encore adopter une approche souple de management afin de préparer les agents à des évolutions majeures dans leur carrière, jusqu’à la redéfinition des métiers’ Les engagements se sont voulus loin de tout dogmatisme.On notera ainsi la volonté de définir des parcours d’employabilité qui prennent mieux en compte la diversité réelle des employeurs et métiers, et donc aussi l’entrée et la sortie facilitée de la fonction publique. Autre point mis en avant également : la volonté de faire émerger une véritable « culture du management » et de la proximité, bien différente de celle du « DRH technicien », quitte à automatiser les compétences techniques grâce au numérique, quand cela peut permettre de renforcer le volet relationnel et humain.

« Il est encore rare que l’agent soit à la source de la transformation »

Ces nouvelles philosophies pour les DRH dans les territoires les poussent donc à se positionner face à la question du numérique et de la donnée. Les administrateurs territoriaux ont ainsi osé la question du DRH « data scientist », qui doit jongler avec la numérisation des données RH dans un SIRH en pleine transformation, la prise en main de nouveaux outils favorisant l’engagement des équipes, le self-care, la mobilité, la transparence? mais aussi le (RGPD) Règlement Général européen sur la Protection des Données personnelles entré en application en mai 2018 ou encore les évolutions des compétences dans les équipes RH.« Au-delà des outils, la transformation numérique demande un changement de compétences, pour passer de l’exécution à l’analyse. On a beaucoup de données, mais on n’en fait rien, en termes de prospectives, de mise en relation entre les besoins et les agents’ et il est encore rare que l’agent soit à la source ou participe à la transformation » a épinglé ainsi Claire Sorrentini, directrice général adjointe du conseil départemental de Seine-Saint-Denis, citée dans « Le Club RH » de la Gazette.fr.Il y a déjà plus de deux ans, Johan Teuret, directeur général adjoint chargé du pôle ressources de Rennes Métropole et de la Ville de Rennes et président de l’association des DRH des grandes collectivités (ANDRH), avait déjà poussé à cette réflexion sur ce que serait la véritable essence de la fonction, demain – et même ensuite, jusqu’en 2030. L’essor du numérique était vu comme l’élément de transformation principal, tant au niveau des outils, que de l’ensemble des pratiques et des réflexes RH. Cette importance du numérique est encore plus vraie aujourd’hui.Alors que l’année 2019 s’annonce encore pleine d’adaptations nécessaires au cadre réglementaire, de dématérialisation et de modernisation des outils, d’accompagnement des agents dans le changement? un point reste en tout cas certain : les DRH commencent à sortir du paradoxe qui voudrait que le numérique s’oppose à l’humain, et vice-versa. Au c’ur de leur organisation publique, chacune des innovations qu’ils parviennent à mettre en place, prouvera chaque jour un peu plus le contraire.