Comme tout projet stratégique d’envergure, la mise en place d’un nouvel ERP n’est pas à prendre à la légère. Il s’agit d’un processus qui demande du temps et de l’organisation et qui, faute d’anticipation suffisante, peut s’avérer plus compliqué que prévu, voire aboutir à un échec. Quels sont les éléments à prendre en compte pour que l’implémentation d’un nouvel ERP se passe dans des conditions optimales ? Quelles questions faut-il se poser en amont et quels sont les écueils à éviter ?

Partir sur de bonnes bases dès la genèse du projet

Même si cela paraît évident, le premier facteur clé de succès dans la mise en place d’un ERP est la définition approfondie des besoins et la bonne restitution de ces besoins auprès de l’éditeur par le biais du cahier des charges. Nombre de projets rencontrent des difficultés à un stade avancé du projet, voire échouent parce que le besoin de l’entreprise a mal été expliqué, mal retranscrit, ou encore mal compris par l’éditeur dès le début. L’audit effectué en début de projet a pour but de sonder précisément les besoins en interne de manière à rédiger le cahier des charges. Et comme les ERP sont amenés à accompagner l’entreprise sur une durée moyenne de 10 ans, il est essentiel de définir non seulement les besoins actuels, mais également de prévoir les besoins à venir. La réponse de l’éditeur doit quant à elle être le plus en phase possible avec le cahier des charges de l’entreprise, mais le client doit aussi avoir déterminé au préalable les éventuels points sur lesquels il est possible de faire des concessions, tout en s’assurant de ne pas trahir les objectifs définis comme prioritaires. Autre élément de succès : les moyens mis en œuvre pour mener ce projet d’envergure, car celui-ci engage l’entreprise sur une durée pouvant aller de 1 à 2 ans. Le pilotage d’un déploiement ERP nécessite à la fois des moyens logistiques, humains et financiers. Des ressources mobilisées à temps plein seront ainsi fondamentales durant toute la phase du déploiement, avec des parties prenantes à la fois en interne, mais également côté éditeur, au sein du cabinet de conseil qui accompagne l’entreprise dans ce projet de transformation, et enfin chez l’intégrateur. L’implication de ces chefs de projets et leur capacité à collaborer sont déterminantes puisqu’ils vont être amenés à travailler en étroite relation tout au long du projet. Ensemble, ils seront chargés de co-piloter le déploiement via des échanges quotidiens et réunions hebdomadaires pour assurer le suivi opérationnel du projet. Ces réunions devront être complétées par des comités mensuels et/ou trimestriels à visée plus stratégique et réunissant les dirigeants auxquels il faudra pouvoir justifier de l’avancement du projet.

Accompagner le changement par la communication

La mise en place d’un ERP constituant un projet de transformation important, il est crucial de communiquer en interne sur les tenants et aboutissants du processus. Car si la réussite d’un projet ERP s’évalue en premier lieu au regard de sa réalisation technique et de l’optimisation des processus opérationnels, elle se mesure également à l’aune de la satisfaction des clients internes. Il est donc fondamental d’impliquer, dès le début, par la communication, les fonctions métiers concernées par le changement à venir. Cette étape, qu’il ne faut pas négliger mais qui est souvent celle avec laquelle les entreprises ont le plus de difficultés, consiste à expliquer les objectifs et le périmètre du projet, informer sur les moyens mis en œuvre, présenter les différents intervenants et expliquer leur rôle, et donner un cadre temporel au projet. En définissant ainsi les contours du projet, les directions informatique et financière à l’origine de l’implémentation du nouvel ERP s’assurent que les attentes en interne sont conformes à ce qui est mis en œuvre. Pour qu’elle soit efficace, cette communication ne doit pas être trop sporadique, sans quoi elle devient anecdotique dans l’esprit des collaborateurs. Les annonces doivent donc se faire en amont, mais aussi tout au long du projet pour informer sur l’état d’avancement, les éventuelles difficultés et retards rencontrés. Il est aussi important de communiquer sur la fin de l’opération afin de partager le succès du déploiement.

Fondé par la loi du 22 mars 1890, le principe d’intercommunalité permet aux communes de se regrouper au sein d’un établissement public, facilitant ainsi leur collaboration. La loi n°2015- 991 du 7 août 2015 portant sur la Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe) a alors rendu obligatoire le rattachement à un ensemble intercommunal. Parmi ses conséquences : la mise en place d’une nouvelle carte des intercommunalités liée à la fusion de nombreux établissements publics de coopération intercommunale (EPCI). Un nombre moins important d’intercommunalités donc ? en moyenne, renforcées de 9 communes ? mais dont le champ d’actions a été étendu selon deux axes principaux :

• L’agrandissement des périmètres par le relèvement du seuil démographique minimum de constitution des EPCI à fiscalité propre.
• L’accroissement des compétences des EPCI.

En savoir plus sur la loi NOTRe

Le nouveau visage des intercommunalités

La généralisation de l’intercommunalité à fiscalité propre au 1^erjanvier 2018 a entraîné la recomposition de toute l’organisation territoriale. Les intercommunalités sont ainsi passées de 5 000 à 15 000 habitants et sont désormais organisées autour de « bassins de vie ». Quelques dérogations concernant les zones de montagne et les territoires peu denses sont néanmoins possibles avec un seuil minimal à 5 000 habitants. En outre, les intercommunalités de 12 000 habitants récemment constituées peuvent être maintenues.Mais le changement le plus important concerne le périmètre des compétences confiées à ces nouvelles intercommunalités étendues. Ainsi, depuis mars 2017, la compétence Plan Local d’Urbanisme (PLU) leur a été transférée. Toutefois, la commune peut continuer à faire valoir ses intérêts particuliers auprès du comité de pilotage de ce PLUi (intercommunal) ou même, sous conditions, refuser ce transfert de compétences dans le cadre de communautés de communes ou d’agglomération créées avant mars 2017. À l’EPCI alors d’achever les procédures engagées, avec l’accord des communes concernées, et d’élaborer le plus rapidement possible un PLUi couvrant l’intégralité du territoire. Parmi les autres compétences à la charge des intercommunalités : la gestion des déchets ménagers, de l’eau et de l’assainissement, mais aussi la promotion du tourisme, l’aménagement et l’entretien des aires d’accueil des gens du voyage, ou encore la gestion des milieux aquatiques. En revanche, le transfert obligatoire des compétences en matière d’eau et d’assainissement est reporté au 1^erjanvier 2020.

Un transfert de compétences humaines

Si la fusion des intercommunalités bouleverse le périmètre de compétences, l’impact sur les effectifs est tout aussi important en termes de restructuration. En effet, comment décider qui dirige ces nouveaux EPCI étendus, que faire en cas de compétences « en double » identifiées au sein des services fusionnés’ ?Concernant les postes supérieurs et fonctionnels de direction générale ou direction générale adjointe, la règle a été établie par le législateur. Ainsi, le directeur général de l’agglomération la plus importante devient DG, les autres DG deviennent directeurs généraux adjoints et les précédents DGA restent à leur poste. En cas de réduction du nombre d’emplois fonctionnels, la démarche de décharge de fonction est alors appliquée. Dans le cas de fusions d’intercommunalités, certains services peuvent alors se trouver en « doublon ». Chaque service peut alors continuer à fonctionner le temps de réorganiser la structure. Une opération qui peut prendre plusieurs mois voire deux ans selon la taille de l’intercommunalité. Un laps de temps qui permet d’envisager la nouvelle organisation des postes et des effectifs. La réforme territoriale implique de nombreux chantiers pour l’intercommunalité. Au-delà de l’évolution de son périmètre de responsabilités, les EPCI doivent également revoir en profondeur leur organisation. Une gestion « humaine » qu’il est nécessaire d’accompagner, notamment dans la phase de transition.

Quel impact sur les outils ?

Les évolutions des intercommunalités soulèvent donc une multitude de nouveaux enjeux au niveau des citoyens, avec notamment la nouvelle fiscalité, mais aussi des agents. Une réorganisation structurelle qui implique le partage de nouvelles compétences, de nouveaux processus de travail et l’émergence de nouveaux métiers. Pour accompagner leur mutation et se montrer rapidement opérationnelles, les intercommunalités, mais aussi les communes, doivent donc disposer d’outils de gestion adaptés à l’obligation de 100 % de services dématérialisés voulue par l’État à l’horizon 2022.Les EPCI, en priorité, doivent donc accélérer leur transformation numérique comme le précise le Baromètre 2018 du numérique dans les collectivités, réalisé par eksaé avec la Gazette des Communes. Et les intercommunalités ont pris de l’avance sur les communes :

• 55 % d’entre elles ont déjà développé de nouvelles pratiques et technologies
• 81 % utilisent un service de partage de documents
• 53 % disposent d’un intranet
• 49 % disposent d’une messagerie instantanée

En conséquence, c’est au sein des intercommunalités que l’on trouve la proportion la plus importante d’acteurs publics les matures et les plus aguerris à ces nouvelles technologies : 43 % se sentent même très à l’aise avec ces outils. Si la mobilité et le travail à distance demeurent des axes à développer, les solutions collaboratives s’imposent comme un élément central de la réforme territoriale et de la modernisation du secteur public. Attention néanmoins : le risque est grand de voir le fossé se creuser entre les EPCI d’une part, et les communes, d’autre part. Mais aussi au sein même de l’intercommunalité entre les communes plus importantes et les plus petites. L’intégration de ces dernières, notamment en milieu rural, apparaît comme l’un des défis majeurs de la réussite de la politique publique et de la transformation numérique des territoires.

Quelles sont les limites qui peuvent justifier la recherche d’une nouvelle solution ? Quels éléments prendre en compte lors d’un appel d’offre ? De quelles manières un éditeur peut-il faire la différence ?

Quand faut-il moderniser son ERP ?

Les limites que les entreprises peuvent expérimenter avec leur ERP sont variées et dépendent des besoins spécifiques de l’organisation. Il existe néanmoins une raison fondamentale qui doit absolument alerter l’entreprise et la pousser à changer d’ERP : le moment où l’outil devient une contrainte, un carcan qui vient entraver sa croissance plutôt que d’en être le catalyseur.Il peut être question d’un ERP qui n’apporte pas de réponse satisfaisanteaux nouveaux modes de consommation du système d’information, soit parce qu’ilne permet pas d’accompagner la mobilité des collaborateurs ou parce qu’il ne sert pas correctement la collaboration entre métiers. Il peut également s’agir d’un outil qui ne répond pas aux nouveaux enjeux de l’entreprise, en ne lui permettant pas de se développer, à l’international ou vers l’e-commerce par exemple.Les freins sont également d’ordre technique : une mauvaise interopérabilité de l’ERP avec les autres systèmes d’information existants constituera un obstacle particulièrement contraignant pour l’entreprise puisqu’elle obligera celle-ci à gérer le transfert d’information d’un système à un autre et à en assurer la réconciliation. Cette perte d’efficacité représente un argument particulièrement probant de recherche d’une solution de remplacement à l’ERP existant. Enfin, des outils qui entrainent des coûts élevés de licences, de montées en charge ou de maintenance se retrouvent bien souvent sur la sellette. C’est également le cas pour les solutions dont le support technique manque de réactivité ou est tout simplement insuffisant.Une fois le besoin de changement avéré, il s’agit de trouver le moment opportun pour initier la procédure car une refonte d’ERP reste un projet d’envergure. L’investissement est à la fois financier et humain, et les entreprises doivent parfois reporter leur initiative à une date ultérieure pour des raisons de budget, de priorités ou encore de manque de ressources en interne. 

Comment s’orchestre le basculement vers un nouvel ERP ?

Si la décision de remplacer un ERP émane souvent de la direction générale de l’entreprise, un certain nombre d’acteurs vont être impliqués tout au long de la mise en œuvre du projet. À commencer par les directions informatique et financière, qui seront conjointement chargées d’assurer la stratégie, la définition du besoin et l’établissement du cahier des charges, en collaboration avec certaines directions opérationnelles, tandis que la mise en œuvre sera assurée par les membres des différents métiers. Un tel projet étant hautement stratégique, il est capital que l’approche soit extrêmement structurée, tant côté client que côté prestataire. Des deux côtés, il faudra désigner des chefs de projet qui assureront le suivi du projet au quotidien jusqu’au déploiement final.Les cycles d’achats s’étalent en moyenne sur 9 à 12 mois, selon la taille de l’entreprise et selon l’éditeur. De manière générale, celui-ci débutera de manière classique par un appel d’offre et la pré-sélection de 5 à 8 éditeurs. Des phases d’échange et de démonstration produit permettront de réduire cette sélection à 2 ou 3 éditeurs avec lesquels l’entreprise rentrera véritablement dans le détail des processus métiers, des contraintes de déploiement et des coûts, jusqu’à faire son choix final.Le déroulement de l’appel d’offre pourra néanmoins varier d’une entreprise à une autre, en fonction de leur niveau de connaissance du marché. En effet, les entreprises les plus informées sur les sujets du digital savent déjà quels sont les acteurs les plus en phase avec leur positionnement et leurs besoins. Par conséquent, elles consulteront les éditeurs ou partenaires technologiques plus tard dans le cycle d’achat. 

Comment s’assurer de faire le bon choix ?

Sélectionner l’offre la plus en adéquation avec son cahier des charges n’est pas nécessairement suffisant. D’autres éléments peuvent en effet faire une réelle différence entre deux offres, comme la capacité des équipes avant-vente à s’approprier les problématiques spécifiques de l’entreprise de façon à proposer du sur-mesure plutôt que des solutions packagées, ou encore la réactivité du support client et la qualité de ses réponses. Il convient également de prendre en compte l’écosystème de l’éditeur dans sa globalité : le réseau d’intégrateurs chargés de déployer les solutions, d’une part, mais également la richesse des partenariats technologiques de l’éditeur, qui déterminera l’interopérabilité de l’ERP avec d’autres acteurs du marché.Autre élément à prendre en compte : les processus et les applications de l’entreprise étant amenés à évoluer à un rythme parfois très rapide, il est essentiel d’évaluer l’évolutivité de la solution en prenant en considération sa feuille de route. L’outil choisi devra être suffisamment flexible et ouvert sur les données externes pour répondre aux enjeux futurs de l’entreprise et lui permettre de rester agile sur les 10 ans que durera en moyenne son investissement. Il incombe donc à l’éditeur d’être capable de communiquer sa vision et de démontrer la manière dont l’ERP accompagnera l’entreprise sur le long terme.Enfin, la question de la sécurité reste un critère de choix incontournable. Un ERP sûr doit permettre l’orchestration fluide des processus de l’entreprise et la maîtrise des risques, qu’ils soient d’ordre fiscal, réglementaire, ou encore réputationnel. 

L’hétérogénéité des logiciels rend difficile l’échange d’informations entre les SDIS. C’est pourquoi, sous l’impulsion du gouvernement, un logiciel unique, NexSIS, sera amené à remplacer les différents outils actuellement utilisés pour gérer les alertes et moyens de secours. Un système commun qui leur permettra de partager leurs données en temps réel, mais aussi d’interagir avec les victimes grâce aux nouvelles technologies numériques. Mais quel impact ce nouveau dispositif aura-t-il sur l’infrastructure existante ? 

Périmètre d’application 

La mise en œuvre de NexSIS 18-112 a pour but de favoriser la gestion opérationnelle des moyens de secours à travers une capacité nationale de pilotage de l’activité de sécurité civile et de gestion des crises. En ce sens, le système implique l’interopérabilité de l’ensemble des systèmes d’information des organismes publics et privés concourant à la sécurité civile, notamment ceux des services de sécurité publique et de santé. Pour y parvenir, il intègre donc des fonctionnalités permettant de garantir l’échange, le partage et la conservation des données dans le respect des règles de confidentialité et de sécurité. 

Les acteurs concernés :

L’État, les services d’incendie et de secours, les organismes publics et privés concourant à la sécurité civile, les éditeurs de logiciels, les sociétés de service en ingénierie informatique spécialisés dans le domaine de la sécurité civile, et les opérateurs de télécommunications. 

Les nouveaux usages

NexSIS s’intègre pleinement dans le cadre de la transformation numérique des services publics en utilisant les nouvelles technologies pour répondre aux nouveaux usages des citoyen·nes et favoriser l’interopérabilité entre les acteurs du secours et de la sécurité.Cette nouvelle « plateforme digitale de secours » a donc vocation à remplacer les systèmes traditionnels de gestion d’alertes et de gestion opérationnelle des services d’incendie et de secours. Parmi les nouveautés :

• La prise en compte des applications pour smartphones, des réseaux sociaux, des emails et même des objets connectés
• La mise à disposition pour les services d’incendie et de secours d’un système partagé de gestion des alertes et des opérations
• La remontée d’informations en temps réel aux niveaux zonal et national tout au long de la chaîne opérationnelle et hiérarchique
• L’interopérabilité du système et le partage d’informations entre les partenaires : Samu, police et gendarmerie nationale, polices municipales, associations agréées de sécurité civile, opérateur d’importance vitale
• La géolocalisation automatique des appelants qui composent un numéro d’urgence avec l’application « Advanced mobile location» (AML).

Les avantages de NexSIS

L’interopérabilité est l’un des principaux enjeux de NexSIS, notamment en cas de pics d’activité ou de sinistres importants nécessitant l’intervention de plusieurs SDIS. De même, en cas de perte d’une plateforme de traitement,l’activité pourra être reprise par un autre site assurant ainsi « la continuité de services ».

Les avantages attendus pour les sapeurs-pompiers :

• Faciliter le partage d’informations entre le terrain et le centre opérationnel départemental d’incendie et de secours(Codis) lors des interventions
• Déclarer plus simplement leur disponibilité
• Assurer un meilleur suivi des plannings
• Accélérer leur mobilisation.

Les avantages attendus pour les opérateurs des centres de traitement :

• Assurer un traitement optimal des appels grâce aux capacités multimédia de la plateforme
• Employer les mêmes termes et les mêmes codages que les différents partenaires pour qualifier un évènement
• Définir un langage commun plus clair au sein de la profession pour les situations d’urgence.

L’impact de NexSIS

Non, NexSIS n’est pas obligatoire dès 2021 !

Déployé progressivement à partir de 2021 jusque 2025, NexSIS n’est pas obligatoire. Confiées à l’Agence du numérique de la sécurité civile (créée par le décret n°2018-856 du 8 octobre 2018), la réalisation et la gestion de ce système unifié entrent dans le périmètre des missions d’intérêt général. Les services d’incendie et de secours (SIS) pourront alors choisir de ne pas migrer immédiatement leur système sous NexSIS tant que celui en place reste opérationnel. Néanmoins, en cas de renouvellement, l’Agence pourra les obliger à basculer sur la plateforme.

Planning de déploiement

Une version prototype de NexSIS, attendue fin 2019 ? début 2020, sera déployée en phase de test dans le SDIS 77. Cette version sera amenée à évoluer afin d’intégrer toutes les fonctionnalités attendues en version initiale et d’effectuer les tests de qualification. La version opérationnelle sera alors généralisée fin 2020 pour l’ensemble des SDIS qui pourront migrer vers NexSIS dès 2021. 

Une solution ouverte

Fruit de la collaboration entre une trentaine de SDIS dans toute la France, NexSIS intègre donc des fonctionnalités paramétrables selon les besoins opérationnels de chaque département. De plus, la future Agence du numérique de la sécurité civile aura la charge de définir les conditions et les outils d’ouverture (API, données) de NexSIS afin de permettre aux industriels de développer des solutions innovantes capables d’interagir avec la plateforme. À terme, si NexSIS a vocation à remplacer les solutions de gestion opérationnelles existantes, le système pourra communiquer avec un ensemble de services innovants destinés à améliorer la prise en charge des alertes.Une transformation qui implique de préparer le système d’information en conséquence dès aujourd’hui pour faciliter la dématérialisation des services aux citoyen·nes. En résumé, les avancées possibles grâce à NexSIS :

• Une mise en place progressive à partir de 2021
• Une anticipation de l’obsolescence des logiciels actuellement en place
• Une plateforme digitale, multimédia et interopérable entre les partenaires des différents services de secours à l’échelle zonale et nationale
• Une accélération de la transformation numérique des services publics.

Les spécificités des SDIS

Au sein du secteur public, les SDIS ne sont pas des services comme les autres. Si les structures peuvent être considérées comme l’équivalent d’une collectivité territoriale avec un domaine d’intervention à l’échelle du département, leur organisation et leur système d’information se distinguent des autres organismes publics. À commencer par une fonction RH très spécifique.

En effet, les SDIS ont la particularité d’intégrer à la fois des sapeurs-pompiers professionnels (SPP), qui relèvent de la fonction publique territoriale, et des sapeurs-pompiers volontaires (SPV) qui sont plus nombreux. Deux « populations » généralement gérées par deux entités différentes du fait de leurs statuts, mais aussi de leur système de rémunération. Les volontaires ne perçoivent pas de salaire à proprement parler mais bénéficient d’un système d’indemnisation. En conséquence, le DRH dirige une organisation bicéphale composée d’une entité qui gère des personnels administratifs et techniques (PAT) et les SPP, et d’un Bureau du Volontariat dédié aux SPV. De même, le personnel administratif relève aussi très fréquemment des SPV. La fonction Finance, quant à elle, est assez similaire aux autres organismes publics tout comme les contraintes réglementaires identiques à celles des collectivités : PAS, DSN, ChorusPro. Pour aller plus loin : consulter le Plan d’action 2019-2021 pour les sapeurs-pompiers volontaires.

Une autre différence majeure concerne le système d’information des SDIS composé d’un grand nombre de logiciels hétérogènes. Une infrastructure complexe à maintenir et à mettre à jour, mais aussi très difficile à interconnecter à d’autres systèmes SDIS mais également aux systèmes des organismes partenaires, tels que les services d’incendie et de secours, ou la sécurité civile. En effet, les SDIS doivent associer au sein d’une même infrastructure des logiciels de gestion d’activité spécifiques : gestion des formations, suivi médical, gestion des gardes et des astreintes, gestion spécifique des équipements, de gestion opérationnelle et de gestion d’alertes. Avec un impératif : rendre l’ensemble de ces outils interopérables entre eux et également avec des systèmes extérieurs. Résultat, la DSI doit souvent appliquer une couche intermédiaire d’interconnexion pour faire le lien entre ces logiciels de différentes origines et partager facilement et le plus rapidement possible les données. Un processus qui peut s’avérer long, complexe et coûteux. Des contraintes incompatibles avec la vocation première des SDIS, à savoir : sauver des vies.

Les enjeux de performance liés à NexSIS

Face à ce besoin d’interopérabilité en temps réel et sous l’impulsion du gouvernement, un nouveau système d’information et de commandement unifié des services d’incendie et de secours, de la sécurité civile et des SDIS, appelé « NexSIS 18-112 », sera progressivement mis en place à partir de 2021. Son objectif : faciliter la prise en charge des appels reçus sur les numéros d’urgence 18 et 112 pour rendre l’intervention des services de secours toujours plus rapide et efficace. En phase de test et d’amélioration en 2019 auprès du SDIS 77, NexSIS concentre des enjeux de performance majeurs et représente une transformation très importante de la gestion des alertes. Cet outil commun à tous les services de secours et de sécurité se montre en phase avec les nouveaux usages numériques des citoyen·nes. En témoignent les nouvelles possibilités qui seront intégrées à cette plateforme digitale de secours. Parmi lesquelles, la capacité à :

• Contacter les services de secours depuis une application mobile, les réseaux sociaux, par email ou via des objets connectés,
• Être géolocalisé dès la prise de contact pour une intervention plus rapide des secours,
• Accéder aux informations en temps réel à l’échelle zonale et nationale tout au long des processus,
• Échanger les informations entre les différents partenaires ? Samu, police et gendarmerie nationale, polices municipales, associations agréées de sécurité civile, opérateur d’importance vitale ? pour favoriser une meilleure prise en charge et le relais éventuel des interventions par d’autres organismes.

En ce sens, l’interopérabilité de la plateforme répond à la fois aux attentes des SDIS, des différents acteurs publics ou privés concernés, et des citoyen·nes eux-mêmes. Pour les sapeurs-pompiers, NexSIS va non seulement leur permettre d’être plus efficaces en amont (car mieux préparés) et en cours d’intervention, mais également de mieux gérer leur activité à travers une déclaration simplifiée de leur disponibilité, un meilleur suivi de leur planning et l’accélération de leur mobilisation en cas d’alerte. Déjà très attendu par les acteurs concernés : 96 % des SDIS se montrent favorables à l’utilisation de NexSIS et plus de la moitié souhaite un déploiement avant 2023, le déploiement de NexSIS est prévu pour 2021 et, au plus tard, 2025 selon le niveau d’obsolescence des logiciels en place. Un véritable plébiscite en faveur de la dématérialisation qui devrait donc favoriser l’accélération de leur transformation numérique. Mais si la plateforme apportera à terme une simplification certaine, elle implique également une réorganisation profonde du système d’information actuel et une modernisation du back-office et des outils de gestion. Une mutation qui va s’étaler dans le temps et qu’il est nécessaire d’anticiper dès cette année.

S’il est encore trop tôt pour se prononcer sur l’impact des transformations engagées, plus de 80 % des personnes intéressées constatent d’ores et déjà grâce au numérique une meilleure qualité de travail et une plus grande facilité à exercer leurs missions. Un constat tiré du Baromètre 2018 du numérique réalisé par Eksaé & La Gazette des Communes auprès de 471 agents, élu(e)s, DGS, DGST, maires et secrétaires du secteur public, issus de collectivités.  

Les outils digitaux, facilitateurs d’efficacité au travail

Parmi les principaux bénéfices de ces nouvelles technologies : leur capacité à renforcer l’efficacité au quotidien, à favoriser l’agilité au sein même des structures les plus rigides et complexes, et à améliorer les performances. La dématérialisation se veut ainsi synonyme de nouvelles formes de travail (espace de travail partagé), de nouvelles pratiques (télétravail, projets transversaux en équipe) et de nouveaux usages (visioconférence, mobilité). Soit autant de fonctionnalités qui facilitent le travail quotidien des agents, améliorent la qualité du service public proposé et renforcent l’attractivité des territoires. Ainsi, la transformation numérique aboutit à des missions plus intéressantes et à davantage de collaboration pour près de la moitié des répondants. Néanmoins, cette transformation semble aujourd’hui s’opérer à deux vitesses : les intercommunalités et les « grandes » communes d’une part, en avance sur le déploiement ; et les plus petites communes, de moins de 5 000 habitants, d’autre part, au sein desquelles celle-ci est peu voire pas encore amorcée, à l’image du déploiement des outils digitaux. 

Le travail collaboratif a la cote, la mobilité est à la traîne

En effet, au sein de cet environnement numérique, les plateformes collaboratives occupent une place importante : en moyenne, plus de 2 outils collaboratifs sont mis en place. Parmi les usages professionnels privilégiés : le partage de documents (63 %), la messagerie instantanée (46 %) et le réseau social interne ou intranet (37 %). En moyenne, 30 % des agents utilisent au moins 7 plateformes ou logiciels métiers. Une abondance d’outils qui peut sembler (trop) importante mais nécessaire du fait des nombreuses tâches opérationnelles à la charge des agents. 76 % d’entre eux estiment ainsi que ces solutions sont adaptées pour les accompagner dans la transformation numérique. Une confiance encore plus élevée chez les DRH (77%) et les DAF (86%), la moitié d’entre eux utilisant 4 à plus de 7 outils métiers dans le cadre de leurs activités. Dès lors, les solutions collaboratives participent pleinement à favoriser les échanges d’informations et la communication en temps réel, notamment au sein des intercommunalités plus que dans les communes, en particulier celles de moins de 500 habitants. Une différence qui s’explique en partie par la transversalité des compétences inhérentes à un regroupement de communes et à la nécessité d’une collaboration plus poussée par rapport à une équipe plus restreinte. Toutefois, si la collaboration au sein des collectivités apparaît renforcée, la mobilité, pourtant indispensable à la transformation des usages, ne se développe pas pour autant. En effet, près de 7 répondants sur 10 utilisent un ordinateur fixe et seulement 4 sur 10 disposent d’un smartphone professionnel. De même, près de la moitié des agents et élus interrogés utilisent leurs propres supports mobiles personnels (ordinateur, smartphone et tablette). En conséquence, seuls 29 % d’entre eux ont plus souvent recours au télétravail et 38 % n’en ont même pas l’autorisation. Pourtant la mobilité est un – voire même le premier – facteur de réussite majeur de la transformation digitale pour plus de 6 décideurs sur 10. Télétravail, travail à distance, flex office? La dématérialisation implique la flexibilité des modes de travail. C’est pourquoi le manque de mobilité peut s’avérer un frein important à son déploiement.

Former les agents au numérique

Si la transformation numérique est bel et bien engagée au sein des collectivités, elle semble néanmoins ralentie ou « minorée » par certains freins tant culturels que technologiques, chez les agents comme chez les élu(e)s. La raison ? 40 % d’entre eux n’ont jamais été formés au numérique et moins d’1 agent sur 4 a reçu une formation il y a moins d’un an. Résultat, mis à part les jeunes générations (Millennials et Xennials) et les DSI qui se montrent très à l’aise avec les outils et les services digitaux (soit à peine un peu plus d’un tiers des personnes concernées), ils sont près de 60 % à déclarer « s’en sortir » avec ces outils. Si là aussi certains écarts peuvent être observés selon la taille des communes, le manque de formation risque de poser problème pour aller plus loin dans la modernisation du secteur public. Seules la moitié (51 %) des personnes interrogées se considèrent en effet suffisamment formées pour faire face aux changements (réguliers) induits par la transformation numérique. Pour réussir le pari de leur transformation numérique, les collectivités doivent donc davantage investir dans la formation de leurs agents. Un accompagnement indispensable face à la multiplication des outils et services digitaux. L’abondance de plateformes nuit à l’efficacité et aux performances des équipes opérationnelles. Désormais, place à la rationalisation des outils et à la simplification des processus. Des solutions plus abouties et plus sélectives qui favoriseront davantage l’émergence de nouveaux usages professionnels et faciliteront le travail quotidien.

La Déclaration Sociale Nominative est une étape majeure dans la volonté affichée par l’État de moderniser le secteur public et de proposer 100 % des services en ligne à l’horizon 2022. Objectif de la DSN : regrouper progressivement l’ensemble des déclarations sociales ou évènementielles au sein d’un seul fichier numérique mensuel transmis à l’ensemble des organismes sociaux tels que : CPAM, Urssaf, AGIRC ARRCO, organismes complémentaires, Pôle emploi, Centre des impôts, caisses régimes spéciaux, etc. Pourquoi anticiper sa DSN

Les acteurs publics concernés au 1^erjanvier 2020

Le décret n°2018-1048 du 28 novembre 2018 fixe ainsi les dates limites pour la transmission obligatoire de la déclaration sociale nominative pour les régimes mentionnés aux 1°, 2° et 3° de l’article R. 711-1 du code de la sécurité sociale.  Sont donc concernés par la mise en œuvre de la DSN au 1^erjanvier 2020, les employeurs publics suivants :

Ce qui va changer avec la DSN

La DSN a pour ambition de simplifier et d’alléger la charge de travail liée à la complexité actuelle des formalités sociales multiples effectuées auprès des différents organismes de protection sociale. Désormais, la déclaration de paie et des évènements ayant affecté le salaire mensuel du salarié (arrêt ou accident de travail, reprise d’activité, fin de contrat?) sera réalisée sous forme d’une transmission unique, mensuelle et entièrement dématérialisée. 

Les avantages de la DSN

Outre la simplification des processus, la DSN permet entre autres de :

• Limiter les risques d’erreur dans la déclaration,
• Lutter contre les fraudes,
• Réduire les contentieux entre employeur et employé,
• Pérenniser le système de protection sociale.

Quelles déclarations sont concernées ?

Dans un premier temps, les déclarations suivantes sont concernées au 1^erjanvier 2020 : 

• La déclaration automatisée des données sociales unifiées (DADS-U),
• La déclaration unifiée des cotisations sociales (DUCS) pour le volet URSSAF,
• La transmission des informations relatives au prélèvement à la source (PAS).

 Mais progressivement, la DSN a vocation à remplacer toutes les déclarations sociales :

• Attestation de salaire destinée au versement des indemnités journalières pour la CPAM,
• Attestation employeur pour Pôle emploi,
• Déclaration pour les caisses de retraite,
• Déclaration auprès des mutuelles et assurances,
• Déclaration mensuelle obligatoire des mouvements de main-d’œuvre en ligne (DMMO).

Une seule saisie, une seule déclaration, un seul point d’entrée !

La norme NEODeS

Pour plus de simplicité et de structuration, les données liées à la DSN sont rassemblées au sein d’une même norme NEODeS : Norme d’Échanges Optimisée des Données Sociales, nom officiel du dispositif de déclaration DSN. NEODeS permet ainsi de transmettre une information DSN tout comme la DADSU était véhiculée par la norme N4DS. À noter : la version de la norme NEODeS 2019.1.2 comporte d’ores et déjà les données nécessaires à la déclaration des spécificités de la fonction publique en DSN. Elles sont signalées par le sigle [FP] dans le cahier technique dans lequel sont recensées les données transmises dans les messages DSN. Ce cahier met à jour annuellement la norme pour tenir compte des évolutions réglementaires et des demandes d’évolutions des partenaires. Tout savoir sur la DSN

L’impact sur le système d’information

La DSN implique donc de repenser l’organisation des processus afin d’évoluer d’une logique de déclarations ponctuelles à une logique de déclaration permanente. En ce sens, vous devez, le cas échéant, modifier la façon dont les données sont émises pour respecter la nouvelle périodicité induite par la DSN :

• Des échéances de production des données beaucoup plus courtes,
• Les modifications et corrections à effectuer dans la paie du mois suivant,
• Les signalements de départ de salariés ou d’arrêt de travail à envoyer sous cinq jours.

Une réorganisation qui n’est pas sans impact sur votre système d’information. Selon les infrastructures en place, vous devez effectuer soit une simple adaptation, soit une refonte beaucoup plus profonde. Voici les points à vérifier au sein de votre SI actuel :

• Peut-il favoriser la transmission des données sur la base d’une identification du numéro de sécurité sociale des salariés ?
• Assure-t-il la traçabilité des données pour vérifier qu’aucune rupture ne s’est produite lors de la transmission des informations ?
• Est-il capable de gérer un processus dématérialisé de bout en bout ?
• Propose-t-il une fluidité optimale tout au long de la chaîne du processus pour faciliter la transmission des informations entre l’acte de paie et la DSN ?

Obligatoire pour les organismes publics mentionnés précédemment, la DSN impose donc aux acteurs concernés d’anticiper l’échéance du 1^erjanvier 2020 et de préparer dès aujourd’hui sa mise en œuvre à la fois d’un point de vue organisationnel, informatique mais aussi humain.

1- L’ADAPTABILITE : mon logiciel de gestion s’adapte facilement aux évolutions techniques et réglementaires du secteur public

Un bon logiciel de gestion doit pouvoir s’adapter aux changements opérés dans le cadre légal actuel mouvant (Chorus Pro, Prélèvement à la Source, DSN, etc.). Mon logiciel de gestion doit non seulement se conformer strictement aux différentes réglementations du secteur public mais également fournir des mises à jour régulières pour s’adapter rapidement et prendre en compte les impacts des évolutions dans la gestion. C’est la même logique qui doit prévaloir concernant les évolutions techniques. L’éditeur d’un logiciel de gestion performant devra être à même de vous faire bénéficier de nouveautés susceptibles d’améliorer votre efficacité : par exemple via des accès en mobilité ou un fonctionnement en mode SaaS (Software As A Service).

2- L’ACCESSIBILITÉ : mon logiciel de gestion me permet de travailler depuis n’importe où, n’importe quand

Avec l’évolution des modes de travail et la réorganisation territoriale, de plus en plus d’agents travaillent sur plusieurs sites ou dans certains cas en télétravail. Le mode SaaS est la réponse évidente à ce nouvel enjeu de flexibilité. Il permet d’accéder au logiciel de gestion à distance sous forme d’un service hébergé en toute simplicité et sécurité. Depuis un simple navigateur Internet, chaque agent habilité accède aux outils de travail et aux fichiers dont il a besoin au quotidien pour effectuer sa mission.

3- La SIMPLICITE : mon logiciel de gestion est simple à prendre en main et facile d’utilisation

Le choix final d’un logiciel de gestion prendra naturellement en compte la simplicité de prise en main et la facilité d’utilisation de la solution. Une ergonomie homogène, qui facilite la navigation et rend l’utilisation intuitive et accessible à tous, est un réel avantage pour les agents. Un logiciel de gestion performant doit se composer de nombreux paramètres personnalisables, pour répondre à chaque problématique de la gestion de la collectivité. L’interface d’un logiciel de gestion bien pensé permet des consultations rapides et fluidifie les liens entre les applications métiers, pour un accès immédiat à l’information.

4- LA TRAÇABILITÉ : mon logiciel de gestion optimise la traçabilité des documents et des processus de gestion

La traçabilité des documents et des processus de gestion est un sujet qui prend de l’ampleur avec la révolution numérique qui transforme actuellement le secteur public. Que ce soit pour le service financier ou le service RH d’une collectivité, la traçabilité concerne aussi bien les pièces dématérialisées que les processus de gestion complets du quotidien (les factures, les bulletins de paie, la validation d’un bon de commande, la validation d’une demande de congés, etc.). Un logiciel de gestion performant optimise la traçabilité des processus en identifiant les parties prenantes et leurs actions, ce qui garantit une sécurité et une collaboration optimales.

5- L’EFFICACITÉ : mon logiciel de gestion génère un gain de temps notable au quotidien

Tout en facilitant la dématérialisation des pièces et des processus de gestion, un bon logiciel de gestion doit offrir un espace de travail paramétrable et personnalisable afin d’accompagner au mieux chaque agent. Le logiciel de gestion doit générer un réel gain de temps, notamment dans l’exécution des tâches répétitives, pour permettre à l’agent de se focaliser sur des missions à plus forte valeur ajoutée. Le logiciel de gestion ne doit pas être uniquement un élément technique, mais un véritable assistant pour l’agent, au travers de fonctionnalités simplifiées, de guides ou d’assistants interactifs accessibles en un clic à la demande.

6- LA SECURITÉ : mon logiciel de gestion assure un haut niveau de confidentialité à toutes mes données

La sécurité des données est aujourd’hui une priorité face aux nombreuses menaces extérieures. Les organismes publics ont une responsabilité légale de confidentialité vis à vis des données de leurs agents, mais au-delà de ça, envers les citoyens. Ce sont bien les données propres à la collectivité qui doivent être protégées. Par conséquent, un bon logiciel de gestion pour la collectivité doit être un parfait rempart contre les mauvaises pratiques et assurer un haut niveau de confidentialité à l’ensemble des données.

7- LE COLLABORATIF : mon logiciel de gestion intègre un portail en ligne facilitant les interactions avec vos collaborateurs

Un logiciel de gestion doit disposer de fonctionnalités collaboratives, ou pouvoir s’interfacer avec un portail en ligne, afin de générer de meilleures interactions entre collaborateurs et chefs d’équipe. Facilitant la gestion et le suivi administratif, un logiciel de gestion collaboratif fonctionne comme un véritable portail en ligne, autour duquel s’articule l’ensemble des workflows métier. Les informations sont ainsi partagées et vérifiées à plusieurs niveaux pour, in fine, aboutir à des données consolidées qualitatives. Le collaboratif permet aux agents de créer, de partager et de modifier des fichiers de travail en temps réel et d’optimiser les flux d’informations entre les services.

8- LA PERSONNALISATION : mon logiciel de gestion est adapté à la taille et aux besoins spécifiques de ma collectivité

Chaque collectivité, quelle que soit sa taille, a des besoins spécifiques et plus ou moins prioritaires en matière de gestion : maîtriser la masse salariale, piloter le recrutement, développer les compétences des agents, etc. Ainsi, un logiciel de gestion performant doit être extrêmement personnalisable pour répondre aux différents besoins en termes de gestion financière ou de ressources humaines. La souplesse et l’approche modulaire d’un logiciel sont des éléments clés à prendre en compte pour faire le bon choix. Les fonctionnalités disponibles doivent être adaptées à la taille de la collectivité.

9- LA DÉMATÉRIALISATION : mon logiciel de gestion accélère la dématérialisation des pièces et des processus

Pour les collectivités, la dématérialisation devient une évidence. La nouvelle génération de logiciel de gestion est nativement Web et se met au service de la performance. Un bon logiciel de gestion accélère la dématérialisation des pièces et des processus. L’intégration des documents numérisés dans le système d’information se démocratise, l’archivage et le classement des informations sont effectués grâce à une Gestion Electronique de Documents (GED) intégrée, dont le retour sur investissement dans le temps fait désormais l’unanimité.

10- LE FONCTIONNEL : mon logiciel de gestion m’offre un espace unique pour gérer la variété de mes métiers

Un logiciel de gestion performant offre une unique interface pour gérer les différents métiers d’une collectivité : la paie, la comptabilité, les services aux citoyens, etc. Le logiciel de gestion doit être conçu de manière intelligente, interactive et fluide afin de faciliter la vie des utilisateurs. Des tableaux de bord et des alertes personnalisables sont autant d’atouts qui permettent de piloter l’activité de manière optimale.

Où en est le secteur public français quand on parle de transformation numérique ?

Les organismes publics vivent comme tout le monde une véritable révolution numérique. On a dépassé les effets de mode pour arriver à des évolutions structurantes, très vastes en matière de champ d’application, et très rapides. Par rapport à ce que nous connaissons déjà, d’énormes changements se préparent encore. Il suffit de regarder ce qui se fait en matière de domotique ou de territoire intelligent pour s’en convaincre. Pour autant, nos organismes publics se sont déjà beaucoup modernisés durant la dernière décennie. La dématérialisation par exemple est devenue une évidence, en termes de bouleversement des usages, qui dépasse de loin le seul schéma de l’obligation légale. La remise en question des habitudes et des fonctionnements touche pour ainsi dire tous les acteurs, et tout le monde.

Le gain de maturité se traduit-il également au niveau culturel ?

Cette transformation remet en cause nos croyances sur les modes opérationnels, mais aussi sur les codes d’interaction avec les personnes, avec les structures publiques comme privées, avec des générations différentes de collaborateurs et de citoyens. Il faut être clair : nous parlons toujours bien des mêmes valeurs, notamment pour le service public. Ce sont les moyens et les façons de faire qui sont bousculés. Le plus difficile est donc de garder cette distinction, afin de faire en sorte de s’engager dans ces transformations de façon motivante et cohérente. L’enjeu culturel est là. En la matière, le cap général que nous donnent l’Etat et les institutions ne suffit pas. Le mouvement ne peut pas être que descendant. La difficulté actuelle n’est plus dans le fait de faire émerger une sorte de conviction générale et les bons niveaux de discours. Le problème réside dans la traduction opérationnelle de ces discours. Et si ce fossé entre discours et réalité devient trop grand, il peut au contraire être un facteur de désengagement pour les agents.

Comment peut-on favoriser un lien plus fort entre ce que l’on dit et ce que l’on fait, alors que la transformation touche de façon transversale tout l’écosystème ?

Beaucoup d’étapes permettent de travailler sur cette réconciliation. En premier lieu, il faut se lancer dans les changements des approches managériales et voir la transformation par le prisme d’une vision claire et partagée, avec des objectifs simples et surtout transversaux, portés en mode projet, qui pourront se traduire ensuite auprès des agents par des attentes et des résultats définis. Ensuite, il faut revoir les axes de formations, que celles-ci concernent les nouvelles communications sur les réseaux sociaux, le numérique dans les métiers de gestion ou encore le Règlement Général sur la Protection des Données. Il faut leur donner les moyens concrets des résultats que l’on espère. Par ailleurs, il ne faut pas non plus céder au piège du « tout numérique » : le multicanal reste la clé pour que cette transformation ait un caractère universel et ne soit pas excluante. D’un point de vue technologique, on voit émerger la cohérence quand les organisations s’engagent sur trois aspects : la dématérialisation et le développement des services en ligne ; l’appui sur des infrastructures cloud pour se libérer des contraintes traditionnelles de l’informatique ; et enfin une attention portée sur l’évolution des postes de travail et des usages collaboratifs internes et externes. 

Ces changements peuvent-ils être mis en œuvre rapidement ?

Oui, mais le plus grand piège serait de penser le numérique à court terme seulement. Il faut que les acteurs établissent un mix stratégique entre court et moyen terme, ce qui pousse à se poser par exemple la question de la place de l’organisation publique dans son écosystème. Cela passe donc par le fait de faire émerger ou de s’appuyer sur une stratégie territoriale de mutualisation. En la matière, eksaé travaille depuis des années à appréhender finement les idiosyncrasies de chaque territoire : c’est ce qui nous permet de lier la transformation d’une réalité locale avec la ligne de l’Etat, la vision régalienne très structurante pour toutes les organisations publiques. En 2018, nous avons par exemple lancé le Baromètre du Numérique au sein des collectivités en partenariat avec la Gazette des Communes, afin de renforcer cette attention portée à l’écosystème, au-delà de ce qui se passe individuellement dans chaque organisation.

Quand vous parlez de l’évolution nécessaire de l’écosystème, vous incluez-vous dedans en tant que prestataire du numérique ?

Il est toujours nécessaire de se remettre en question. Nous sommes parmi les premiers éditeurs à l’avoir fait en entamant par exemple notre transformation vers le modèle Software as a Service (SaaS) il y a des années. Nous avons préféré commencer à nous transformer très tôt, en adressant le sujet du cloud pour les métiers Finances et RH par exemple, car nous voulions anticiper au maximum les transformations majeures que cela amènerait. Nous avons dû bien sûr changer nos propres processus et technologies.

Avec le cloud notamment ?

Pour un éditeur, le cloud est une véritable transformation industrielle, qui change son rapport à tout son écosystème. Vis-à-vis des partenaires technologiques, cela pose en effet la question de la cohérence du cloud to cloud, c’est-à-dire de la coexistence de ces environnements technologiques en transformation, et des passerelles à établir entre eux. Cela nous a notamment poussés à former massivement nos collaborateurs nous aussi, à la fois aux méthodes agiles de développement, mais aussi aux compétences qui permettraient de profiter au maximum des avancées en termes de RPA (Robotic Process Automation) pour alléger les tâches répétitives, ou encore en Intelligence Artificielle. Nous avons également recruté des nouveaux profils beaucoup plus spécialisés sur ces domaines.

Qu’en est-il de vos échanges avec vos clients, notamment au sein du secteur public ?

Le secteur public n’a rien à envier au secteur privé sur de nombreux sujets. En matière de dématérialisation, d’interopérabilité et de plateformes collaboratives par exemple, il y a énormément à apprendre de ce que font certaines organisations publiques. Pour permettre à ces innovations et ces façons de faire de mieux se diffuser, nous avons continué ces dernières années à développer le partenariat que nous établissons avec nos clients et les organismes institutionnels. Le but est bien sûr de les accompagner dans leurs transformations immédiates, mais aussi de les aider à anticiper la suite.Pour cela, nous avons volontairement un parti-pris très transverse, afin de contribuer pleinement à l’effort réalisé par les territoires dans leurs stratégies de mutualisation. Un éditeur doit en effet assumer son rôle pour permettre que les solutions logicielles et les infrastructures ne soient pas des pièces rapportées mais jouent bien un rôle de facilitateur pour permettre une collaboration plus étroite au sein de l’écosystème public. Les sujets sont ceux de la disponibilité, de la réactivité, de l’adaptabilité des parcours sans rupture. L’ouverture que mettent en œuvre les organisations publiques pour être « plus fortes ensemble », doit également se retrouver chez un éditeur comme eksaé, capable grâce à sa compréhension du cloud to cloudet des API*, de rendre transparent pour un utilisateur, l’ensemble des couches techniques qui coexistent derrière un service, et qui dépendent souvent d’une multitude d’acteurs. Le partage d’expérience est fondamental et nous pouvons le faciliter.Ainsi, si la DSN n’arrivera qu’au 1^erJanvier 2020 pour les grandes structures publiques, eksaé travaille d’ores et déjà avec ses clients OPH, dans le secteur public, qui ont déjà fait cette transition. C’est typiquement un sujet où nous avons dû assurer cette ouverture, cette accessibilité et cette simplification, du point de vue de l’évolution de tout un écosystème d’acteurs.*Application Programming Interface : une interface de programmation applicative permet de faire le lien entre les services et fonctionnalités de logiciels différents, créés par des entreprises différentes, par exemple pour faciliter la réutilisation de données ou l’automatisation de certaines tâches.