La génération Y utilise différents outils high-tech 80 % de son temps ! En conséquence, les ressources humaines doivent elles aussi se mettre à l’heure du digital pour attirer, fidéliser et engager ces jeunes collaborateurs, mais aussi faciliter la collaboration intergénérationnelle en interne. Au-delà des aspects purement fonctionnels, les outils numériques recouvrent donc des enjeux RH critiques. Désormais, les usages comme les attentes évoluent : mobilité, agilité, communication à distance, équilibre vie professionnelle ? vie personnelle, parcours « sur-mesure »? Aux RH de relever le défi du digital !

Une expérience collaborateur personnalisée

C’est l’un des principaux défis qui attend les DRH au sein du secteur public. À l’image des nouveaux usages de consommation, les collaborateurs attendent désormais plus d’accompagnement et de personnalisation tout au long de leur parcours au sein d’un organisme public. Dès lors, le DRH doit donc se muer en manager de talents, depuis la première prise de contact jusqu’à sa fin de carrière. Le recrutement et le développement des compétences ne suffisent plus à favoriser l’engagement. Au DRH de fournir une expérience collaborateur unique et adaptée aux besoins spécifiques de chacun.

Une formation à la demande, « any time, any where »

Autre changement majeur suscité par l’émergence du numérique : la mobilité, facteur clé de réussite de la transformation digitale que les organisations publiques vont devoir accentuer si elles veulent attirer et conserver leurs meilleurs talents. Car en effet, le télétravail et les outils nomades restent encore peu développés au sein des collectivités et autres services publics. Or les collaborateurs souhaitent dorénavant pouvoir organiser leur temps de travail comme ils le souhaitent, avec davantage de souplesse et de flexibilité, quitte à travailler en dehors de leur environnement habituel. Les services RH vont pouvoir alors compter sur les outils numériques de formation pour les y aider : MooC, elearning, tutoriels vidéo, webconférences? Innovation rime aussi avec formation !

Une formation en mode co-construction et collaboration

Enfin, les collaborateurs souhaitent également devenir acteurs de leur carrière. Fini le management top-down. Désormais, place à une approche du type bottom-up dans laquelle les collaborateurs vont être moteurs de leur propre parcours. Le management RH doit alors évoluer vers un modèle plus transverse et participatif. La DRH doit par conséquent se transformer en « fournisseur de services au collaborateur ».

Mieux comprendre les enjeux autour de la traçabilité

La traçabilité, souvent synonyme de transparence et de qualité, est une composante essentielle des ERP nouvelle génération. Elle réside dans « l’aptitude à retrouver l’historique, la mise en œuvre ou l’emplacement de ce qui est examiné ». Elle permet alors d’identifier avec précision tous les évènements qui interviennent sur les flux de données, depuis l’approvisionnement jusqu’à l’utilisateur final. Ce mécanisme de traçabilité, ou chaîne de contrôle, permet également d’imputer chaque création, modification, ou suppression d’informations à un intervenant.Suivant cet objectif, l’enjeu des processus de traçabilité va être de mettre en place des flux continus, homogènes, et de les historiser pour pouvoir bénéficier en temps réel d’une information fiable, sécurisée, partagée et facilement manipulable (suivi de production/extractions/tableaux de bord/SAV/décisionnel/BI?).

Le périmètre étendu de la traçabilité

Groupe pharmaceutique, industrie automobile, entreprises de l’agroalimentaire ou autres secteurs d’activité?, les bénéfices liés à la mise en place d’outils de traçabilité sont multiples et participent pleinement à la performance de la chaîne logistique des entreprises.On identifie trois niveaux de traçabilité totalement imbriqués :

La traçabilité interne relative à l’ensemble des services et fonctions de l’entreprise

Le déploiement de procédés appropriés et agiles favorise l’amélioration de la qualité, de la performance et de la productivité de l’entreprise. Cette traçabilité transversale permet de rationaliser les flux et les processus, de la gestion des stocks de matières premières et de produits finis, l’ordonnancement, la production à l’activité vente/distribution (préparation de commande, conditionnement?). Cette traçabilité interne est en réalité multi-niveaux et donne une visibilité accrue du fonctionnement et de la cohérence des différentes unités :

• Traçabilité de toutes les données financières
• Traçabilité des utilisateurs et des postes de connexion
• Traçabilité des produits et services, de l’entrée dans l’ERP jusqu’à leur sortie (matières premières, produits finis, commandes, factures’)

La traçabilité amont, obligatoire pour certains secteurs d’activité comme l’agroalimentaire ou l’industrie pharmaceutique

Ce périmètre de traçabilité concerne les phases d’approvisionnement auprès des fournisseurs avec l’identification de l’origine et des caractéristiques des matières premières ou composants.

La traçabilité aval, qui se concentre sur l’autre extrémité de la chaîne

Ce périmètre concerne l’étape distribution avec l’identification précise de tous les éléments relatifs aux produits/services, conditionnement, destinataires (grossistes/détaillants’), localisation et transporteur, SAV.Malgré les contraintes fortes qui entourent la mise en œuvre de procédures de traçabilité au sein d’un système d’information, on constate qu’elles participent de façon décisive à l’amélioration de la gestion et des processus de l’entreprise, ainsi qu’à la qualité et à la sécurité des produits et services pour les consommateurs.

ERP nouvelle génération : architecture centralisée et traçabilité exhaustive

Grâce aux innovations technologiques dans les domaines du stockage physique des données, du big data et de la normalisation des protocoles de communication Internet, les ERP nouvelle génération proposent d’intégrer dans une architecture technique homogène et sécurisée les différents domaines ou métiers de l’entreprise.Les principales applications sont :

• La gestion comptable et des immobilisations
• La gestion financière
• La gestion des approvisionnements, des achats et des stocks
• La gestion de la production
• La gestion des ventes
• La gestion de l’écosystème de l’entreprise XRM (clients, fournisseurs, partenaires’)
• La gestion des ressources humaines

Ces applicatifs métiers sont nativement connectés à une base de données unique qui va fusionner l’intégralité des flux numériques de l’entreprise et permettre une traçabilité complète des données dans le système d’information de gestion.

La traçabilité transverse avec les flux financiers

Les flux financiers constituent un exemple significatif des bénéfices liés à l’implémentation des fonctionnalités de traçabilité transversale dans les ERP connectés. Grâce à leur continuité à travers les différents processus et services de l’entreprise (flux achats/flux financiers/stocks’), ils constituent des pistes d’audit fiables pour les contrôles internes.Ces mécanismes sont directement inspirés de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF/2001) et de la loi de sécurité financière (LSF/2003) qui ont pour objet, entre autres, de fiabiliser la chaîne de valeur de l’information financière dans les secteurs publics et privés.Dans ce contexte d’innovations financières et de renforcement de la sécurité financière, il est indispensable que votre ERP possède les certifications de conformité aux normes NF Comptabilité Informatisée (article A47 A-1 du Livre des Procédures Fiscales concernant la description du FEC) et NF Comptabilités Internationales (normes IFRS/IAS) pour assurer des traitements conformes, produire les documents appropriés et sécuriser le management.

La traçabilité pour des ERP s’adressant à des secteurs spécifiques

À l’origine spécialisé dans l’industrie (calcul des besoins en matières premières, planification et ordonnancement), l’ERP va être, à partir des années 1990, plus largement déployé auprès d’entreprises intervenant dans des secteurs différents. Réputé pour sa fiabilité et sa richesse fonctionnelle, il s’est depuis imposé, notamment grâce à sa capacité à s’adapter à des processus spécifiques et complexes. Il garantit également une traçabilité exhaustive de tous les flux de l’organisation, veillant au respect des normes et à la sécurité des consommateurs.

Dans la santé

A l’instar de toutes les industries dont la production concerne la santé et la sécurité des citoyens, l’industrie pharmaceutique est soumise à un grand nombre de règles et de normes (internationales, européennes et nationales). Dans ce cadre, la traçabilité des spécialités pharmaceutiques (médicaments) à travers une codification de type CIP est une obligation dès lors qu’elles bénéficient d’une AMM (autorisation de mise sur le marché). Récemment une directive européenne dite du « médicament falsifié » a mis la traçabilité au c’ur de la sécurité des citoyens, avec l’obligation pour l’industrie pharmaceutique et les façonneurs d’ajouter un numéro de série unique à chaque médicament prescrit. Cette sérialisation permettra d’authentifier les médicaments et de valider leur intégrité. Les conditionnements de tous les médicaments seront également équipés d’un système anti-effraction.

Dans l’agro-alimentaire

Dans le domaine de l’agroalimentaire, la traçabilité de la chaîne alimentaire est également primordiale. La conception du système d’information doit respecter un certain nombre de règles pour pouvoir suivre les flux de matières premières, identifier les différentes phases de production, assurer la coordination des équipes impliquées (internes et externes), avoir une parfaite connaissance de l’écosystème de l’entreprise. Dans la filière agroalimentaire, la traçabilité permettra d’historiser toutes les données relatives à la chaîne d’approvisionnement, de production, de stockage et de distribution pour pouvoir, en cas d’alerte sanitaire, agir rapidement, identifier l’origine, le cheminement et les lots incriminés.

Dans les secteurs du commerce et de la grande distribution

Les acteurs ont totalement intégré ces usages à travers la mise en place d’ERP aux fonctionnalités poussées et évolutives. Ces systèmes de gestion intégrés et modulables prennent en compte les flux des différents canaux de vente (boutiques physiques/sites e-commerce de la marque ou de l’enseigne/plateformes de commerce en ligne?) et d’approvisionnement.Dans ce contexte, la traçabilité est une fonction critique sur toute la chaîne logistique. En amont, avec l’identification de l’origine du produit (normes de sécurité, caractéristiques, composants’) ; en interne, avec la réception des produits, le stockage, la gestion des grilles de tarification, le conditionnement ; en aval avec, en fonction des canaux utilisés, la traçabilité des expéditions, l’identification des acteurs et la gestion SAV.

Dans le secteur de la location (agences immobilières ou bailleurs sociaux)

Ici encore, la traçabilité est tout aussi indispensable. Totalement gérée par les ERP connectés nouvelle génération, la chaîne de contrôle établie entre un locataire et les biens va permettre d’historiser les évènements intervenant sur votre parc (appartement/maison/caractéristiques’) et les affectations, d’y associer des mouvements financiers (loyer/caution’) et de suivre l’état du bien pour son entretien physique et la gestion comptable et des immobilisations.

Dans les établissements de service public

Dans les établissements de service public, la traçabilité est très fortement liée à la transparence. Soumis à des contrôles très stricts des engagements/recettes et des services assurés, ces établissements vont pouvoir gérer efficacement les spécificités de leurs activités à travers des solutions intégrées (ERP) connectées nativement à toutes les applications métiers dont elles ont besoin : gestion financière et des immobilisations, gestion des achats, des stocks et de la production, gestion de la location et financement. Dans le domaine hospitalier, la traçabilité concerne les produits et matériels, mais aussi les activités, notamment les processus de prise en charge des patients. Il s’agit d’un environnement complexe dans lequel le mécanisme de traçabilité répond à des obligations légales, à des impératifs de santé publique et à une recherche constante d’optimisation et de rationalisation des processus et des investissements.

Un rattrapage qui frémit dans le secteur public : l’innovation est palpable

• Le poids du passé : historiquement, la culture administrative n’était pas encline aux changements et à la prise de risques. Aujourd’hui, Le niveau d’exigence vis-à-vis du secteur public a évolué, notamment du fait d’un besoin de transparence sur l’utilisation des deniers collectés par l’impôt. De ce fait, la modernisation en matière de communication et de flux d’information est devenue une évidence.
• De plus, même si les enjeux économiques sont moins ancrés que dans le privé (on parle d’organismes et non d’entreprises, d’usagers et non de clients), il n’en demeure pas moins que l’innovation s’infiltre partout pour rendre le service rendu plus rapide, plus clair et plus accessible. L’innovation héritée des progrès techniques testés et approuvés dans la vie personnelle au quotidien (digitalisation, mobilité, chatbot?) a un réel impact sur les attentes des citoyens. Dans le secteur public, la nécessité de faire bouger les lignes se confirme, si figées soient-elles encore à certains endroits.

Management de l’innovation : de l’humain avant tout !

Le secteur public n’a certes pas toujours été caractérisé par une image moderne sur le plan de la transformation. Pour autant, les idées reçues ont fait leur temps : place maintenant au vrai visage des territoires et des organisations publiques qui le composent.

• L’innovation dans le secteur public revêt plusieurs facettes : elle peut toucher divers domaines simultanément ou successivement : organisationnels, conceptuels, liés aux processus ou à la gouvernance. Les efforts de simplification des démarches des usagers grâce aux guichets uniques sont des exemples assez éloquents : changement d’adresse, inscription sur les listes électorales, demande de pièce d’identité? Une demande faite sur internet suffit pour prendre en compte la requête du citoyen.
• L’innovation devient désormais une question de culture : oser le changement et prévoir l’accompagnement associé pour le réussir ! Le gestionnaire public est devenu un manager qui introduit peu à peu l’innovation au sein de son organisation et gère le suivi de projet. La formation des agents et leur participation à la démarche sont des facteurs clés de succès pour soutenir l’innovation dans son ensemble.

Quand l’innovation rime avec solutions de gestion

Le secteur public n’est pas forcément à l’origine des innovations technologiques mais peut s’entourer de tiers experts ou partenaires pour bénéficier des retombées de celles qui existent et qui sont prometteuses. En voici quelques applications :- Le Cloud : ce mode d’hébergement est une forme d’innovation dont bénéficient directement les entités du secteur public : des mises à jour facilitées, un service continu, des sauvegardes régulières, des données sécurisées et conformes à la réglementation.- La dématérialisation : ce procédé est un second marqueur de l’innovation, qui fait gagner du temps, de la transparence et de l’espace aux structures qui stockaient auparavant des informations dans leurs archives physiques.- L’interopérabilité des logiciels : cet atout offre aux entités qui les adoptent une sérénité et une fluidité entre leurs applications qui sont évolutives et communicantes entre elles. Au final, l’innovation qui peut impressionner certaines organisations publiques par les remises en question et les zones d’ombre qu’elle occasionne,  ne doit plus être perçue comme une contrainte, mais bien comme une nécessité pour grandir, valoriser son personnel et satisfaire davantage son écosystème. 

Quel est l’état global des SDIS en France aujourd’hui ?

Ces structures territoriales à l’échelle du département, à l’exception de Paris et de Marseille, sont véritablement à part dans le paysage public. D’une part, par leur activité qui leur impose d’acquérir du matériel, de financer leurs formations et d’assurer le suivi médical de leurs effectifs et d’autre part, par la diversité des profils intégrés au sein de leur SIRH. En effet, font partie des SDIS les sapeurs-pompiers professionnels (qui représentent moins de 20 % des sapeurs-pompiers), les personnels administratifs et techniques qui relèvent de la fonction publique territoriale, et les sapeurs-pompiers volontaires (SPV) qui perçoivent des indemnités au titre de leur activité mensuelle. Un second degré de complexité doit également être pris en compte car les pompiers professionnels peuvent, en parallèle, exercer une activité volontaire et le personnel administratif est aussi très fréquemment SPV lui-même, ce qui fait que certains cumulent deux statuts ! Cette organisation n’est pas sans conséquence sur leur gestion RH et financière, les SDIS nécessitant des outils dédiés. De même, ils sont le plus souvent équipés de logiciels de gestion d’alerte aujourd’hui indépendants les uns des autres au sein d’un même département. Ainsi, si les SDIS intègrent un certain nombre de particularités, chaque service départemental possède également son propre système d’information adapté à ses besoins spécifiques et à ses moyens. Résultat, on observe non seulement une forte hétérogénéité au sein des SI eux-mêmes mais également entre les SDIS, rendant complexe la communication entre les différents services de secours.

Quels enjeux recouvre donc la modernisation de leurs systèmes d’information ?

Comme pour l’ensemble des organismes du secteur public, les SDIS doivent accélérer la dématérialisation de leurs processus, à commencer par la déclaration sociale nominative (DSN) qui entrera en vigueur le 1^erjanvier 2020. Finalement, c’est toute leur chaîne déclarative qui sera ainsi numérisée. Leur gestion RH doit elle aussi être plus fluide et optimisée, notamment pour attirer et fidéliser les sapeurs-pompiers volontaires. Le gouvernement a ainsi lancé fin 2018 un plan d’actions pour le volontariat comportant 37 mesures dédiées aux pompiers volontaires. Enfin, la mise en place progressive ? mais non obligatoire dans un premier temps ?, à partir de 2021, de « NexSIS 18-112 », le système d’information et de commandement unifié des services d’incendie et de secours, de la sécurité civile et des SDIS, implique l’interopérabilité des outils de gestion et des systèmes d’information entre eux. Les principaux objectifs liés à cette démarche de modernisation portent principalement sur la formalisation des procédures de travail pour apporter plus de traçabilité et d’harmonisation. La dématérialisation des processus et des documents permettra alors aux SDIS de gagner en efficacité, en réactivité et en pertinence. Toutefois, cette démarche repose sur une donnée homogène, unique, cohérente et de grande qualité obligeant les SDIS à refondre leurs systèmes actuels et d’interconnecter leurs outils, à commencer par la gestion RH et financière. À terme, le système d’information devra non seulement communiquer avec les organismes collecteurs habilités (dans le cas des fiches de paie par exemple) mais aussi avec les autres SDIS et services de secours du département. Une interopérabilité et une ouverture qui impliquent, dès aujourd’hui, de connecter les outils RH et Finances, et de déployer une vue consolidée sur le système en place.

Comment les SDIS peuvent-ils alors anticiper les évolutions à venir ?

Ils doivent mettre en place des outils légers, faciles à déployer, et qui intègrent la dématérialisation des documents et procédures. De façon plus générale, ils doivent au plus vite anticiper les problématiques de stockage et d’archivage des documents, de traçabilité des opérations, de transfert des informations de manière sécurisée, imposées par les contraintes règlementaires. C’est pourquoi ils doivent adopter une réflexion globale structurante et non pas aborder chaque sujet de manière isolée. Une approche en silos ne peut pas fonctionner sur la durée ! Les SDIS ont un vrai besoin en matière de système interconnecté, requérant une vision d’ensemble. Toutefois, force est de constater qu’il existe de fortes disparités entre les SDIS, tous ne disposant pas des mêmes moyens financiers, humains et techniques. Il est donc difficile d’envisager une seule et même méthodologie de déploiement. En revanche, tous sont soumis aux mêmes contraintes et obligations. Pour les adresser, une analyse profonde de leur existant s’impose afin de définir un état des lieux précis et adapter la marche à suivre en conséquence. Ensuite, selon le niveau de maturité du système d’information en place, le projet de modernisation sera plus ou moins long. Face à cette complexité, il s’avère indispensable de mettre en place, dès le début du projet, un accompagnement des personnels techniques mais aussi de l’ensemble des acteurs impliqués. Plus les personnels au sein des SDIS seront informés et formés, plus la modernisation du système ou la migration des outils sera acceptée. De même, cet accompagnement doit se poursuivre au-delà du projet lui-même pour expliquer et adapter les briques aux besoins précis de chaque structure. La modernisation des SDIS passe nécessairement par une expertise technique mais surtout par une implication humaine.

Les SDIS en chiffres (2018)

• Près d’une centaine de SDIS en France, DOM inclus
• 40 000 sapeurs-pompiers professionnels
• 11 000 personnels administratifs et techniques
• Environ 200 000 sapeurs-pompiers volontaires
• Environ 30 000 jeunes sapeurs-pompiers
• 4 milliards d’euros de dépenses de fonctionnement et 750 M en investissement
• 4,6 millions interventions / an
• 1,46 million de journées de formation / an

Quels visages et usages du cloud en 2019 ?

Aujourd’hui, le cloud se montre très mature tant au niveau technologique que des services associés. Si placer ses données, son infrastructure ou sa plateforme dans le « nuage » pouvait comporter une certaine dose de complexité il y a 5 ans encore, désormais, le cloud fait partie intégrante des politiques publiques. Dès lors, les usages du cloud ont connu une accélération sans relâche. Ainsi, en 2015, les toutes premières utilisations du cloud concernaient principalement la mise en place de plateformes d’achat permettant la dématérialisation complète des marchés publics. Puis, s’appuyant sur les innovations, l’État a fait du cloud le socle du développement des téléservices aux citoyens par le biais de sa plateforme en ligne service-public.fr. Une étape essentielle qui a montré la voie au SaaS et au déploiement des applications métiers Finance et RH dans le cloud. En 2019, les usages du cloud au sein des acteurs publics se sont diversifiés et tendent de plus en plus vers des applications métiers toujours plus structurantes et des outils collaboratifs agiles : messagerie instantanée, emails, téléphonie, réseau social interne? Objectif : améliorer les échanges au sein de l’écosystème global, en interne mais aussi avec les acteurs externes. À noter également : si le recours au modèle SaaS a toujours eu la préférence des décideurs, on peut noter une croissance plus soutenue de la demande en solutions IaaS depuis 2 ans.

Une stratégie cloud à 3 niveaux selon la criticité des données

En juillet 2018, à l’occasion des Rencontres du Cloud 2018, Mounir Mahjoubi, ancien secrétaire d’État au numérique, dévoilait les dernières orientations stratégiques de l’État en matière de cloud. Une stratégie qui se structure selon le niveau de sensibilité des informations hébergées :

Si ce dernier niveau est ouvert aux prestataires étrangers, le plébiscite pour un cloud souverain mutualisé entre ministères se fait de plus en plus pressant. En effet, seule une véritable autorité numérique permettrait de faire face à la politique américaine et au Cloud Act qui impose légalement aux entreprises américaines de fournir l’ensemble de leurs données, même hébergées en dehors du sol américain, dans le cas d’une procédure judiciaire. Une contrainte qui recouvre des enjeux critiques dès lors qu’elle s’applique à une entité publique et aux données « vitales » ou d’intérêt général qu’elle intègre.

Les atouts inégalés du cloud pour le secteur public

Adapté à toutes les tailles d’organismes et à de multiples usages, le cloud computing présente de nombreux avantages pour les entités, leurs utilisateurs et leurs usagers. Le premier d’entre eux repose sur le fait de permettre à la DSI et aux directions opérationnelles de se focaliser sur leur cœur de métier, à savoir délivrer des services de qualité aux citoyens. En effet, avec le cloud, c’est au prestataire externe d’assurer la plupart des tâches chronophages et à faible valeur ajoutée : maintenance des équipements, gestion de l’infrastructure, mises à jour? Pour l’organisme public concerné, c’est donc la garantie de disposer des dernières versions logicielles et d’un matériel à la pointe de la technologique qu’il pourrait difficilement mettre en œuvre en interne. Le deuxième bénéfice majeur concerne la sécurité : des données, d’une part ? indispensable dans le cadre du RGPD ?, et des infrastructures, d’autre part. Redondance des données, garantie de continuité d’activité en cas de panne, disponibilité 24×7, mais aussi protection physique des datacenters (anti-incendie, anti-inondation, contrôle des accès…). Là aussi, pour l’acteur public, c’est l’assurance de disposer d’un très haut niveau de sécurité qui serait extrêmement coûteux à mettre en œuvre par ses propres moyens. Enfin, mais la liste est loin d’être exhaustive, la flexibilité du cloud présente elle aussi un véritable atout. Les structures publiques peuvent alors opter pour le modèle le mieux adapté à leur organisation, disposer de l’élasticité du cloud en fonction de l’évolution de ses besoins, et également mieux maîtriser leur coût grâce au paiement à l’usage et à des forfaits tout inclus (mises à jour, sauvegardes et assistance). Pour des raisons technologiques et financières, le cloud computing devrait continuer à progresser au sein du secteur public dans les années à venir. La maturité croissante des organisations sur le sujet devrait en effet soutenir cette tendance de fond.

Critère n°1 : selon le niveau de sensibilité des données

Mounir Mahjoubi, ancien secrétaire d’État chargé du Numérique, a dévoilé le 3 juillet 2018 la stratégie cloud de l’État. On y apprend notamment que l’un des points clés de l’arbitrage entre cloud public (informatique totalement externalisée), privé (sur des infrastructures internes) ou hybride (une partie du service supporté par le cloud public seulement) est la sensibilité des données qui vont pouvoir ou devoir être partagées avec le fournisseur de cloud. Si l’initiative témoigne de la volonté de l’État de proposer une ligne de conduite claire pour ses institutions, elle donne aussi un bon point de référence pour les autres acteurs publics, à leur niveau. Toutes les organisations publiques collectent, stockent et traitent des données sensibles : données personnelles des citoyens soumises au RGPD mais aussi parfois des données de fonctionnement plus « critiques » directement ou indirectement (sécurité des individus, des systèmes…). C’est pourquoi ces données doivent bénéficier d’une attention particulière. Si la volonté est tout de même de profiter de l’agilité et des gains du cloud, il faut alors de préférence avoir recours à un cloud dédié ou souverain ou, dans le cas d’un logiciel SaaS, d’un acteur de confiance a priori français. La sécurité a un coût, qui peut s’avérer élevé pour les communes les plus petites, et le cloud computing présente l’avantage de fournir une forme de mutualisation, permettant de répartir ainsi les coûts associés entre plusieurs organisations et surtout d’obtenir un niveau de sécurité et de maintenance bien plus élevé que dans des petites infrastructures informatiques locales. De plus, toutes les données n’ont pas vocation à être stockées dans le cloud : l’important est d’avoir une visibilité claire sur la criticité de chaque ensemble de données pour son organisation, afin de pouvoir arbitrer sur la méthode qui leur permettra de bénéficier du meilleur niveau de sécurité et de confidentialité. 

Critère n°2 : selon la taille de votre organisation

Le principe du cloud est qu’il est accessible à tous les organismes publics, quels que soient leur taille et leurs moyens. Ainsi, les collectivités et intercommunalités n’auront pas les mêmes besoins et le cloud n’adressera alors pas les mêmes enjeux. Les collectivités de moins de 5 000 habitants pourront ainsi héberger leurs données dans une offre de cloud mutualisée afin de bénéficier des meilleurs tarifs. De même, l’UGAP, l’union des groupements d’achat public, met à votre disposition une large gamme de solutions en SaaS sélectionnées dans le respect du Code des marchés publics. De même, s’appuyer sur ce type de structures d’achats publics groupés, permet d’identifier les prestataires présélectionnés pour chaque typologie de besoins : conseil en stratégie d’hébergement, implémentation, exploitation des technologies Cloud ; et d’accélérer la commande publique de six mois en moyenne.

Critère n°3 : selon les services que vous souhaitez externaliser

Si le SaaS est le modèle le plus courant, notamment pour les solutions métiers de type RH ou Finance, à l’image de la Déclaration Sociale Nominative (DSN), d’autres modèles, Platform as a Service (PaaS) et Infrastructure as a service (IaaS), existent mais impliquent parfois un niveau de difficulté supérieur. C’est pourquoi, vous devez donc évaluer les contraintes associées pour envisager ou non de retenir ces solutions cloud. Le PaaS semble ouvert à un plus grand nombre d’organisations car seules les données et applications sont à gérer en interne. Il n’est donc pas forcément nécessaire de disposer d’une DSI au contraire du modèle IaaS. En effet, ce dernier impose que vous gériez vous-même les couches des systèmes d’exploitation et middleware. Il s’adresse alors aux collectivités plus importantes qui ont besoin par exemple de déployer des applications sur-mesure. 

Critère n°4 : selon le prestataire sélectionné

Le recours au cloud public impose de choisir un prestataire de services. Comment alors effectuer le choix le plus judicieux ? L’État a lancé en septembre dernier un appel d’offres pour sélectionner les acteurs de cloud public. Les critères retenus reposent sur la qualité et la sécurité des offres proposées, ouvrant ainsi la porte aux fournisseurs étrangers, notamment les Amazon, Google et autres Microsoft qui collaborent déjà avec certaines collectivités ou administrations en France. Toutefois, de plus en plus d’acteurs publics appellent aujourd’hui à un cloud souverain, notamment pour contrer le Cloud Act. N’hésitez pas alors à faire appel à un tiers de confiance, neutre, pour vous aider à retenir la meilleure offre selon vos besoins et vos priorités. 

Critère n°5 : selon votre infrastructure existante

Pour effectuer le ou les bons choix, pensez à effectuer un audit des infrastructures d’hébergement existantes, internes ou externes. Les avantages sont multiples. Le premier : vous pourrez élaborer votre plan de transformation informatique selon vos exigences en termes de continuité de service et de sécurité. Cette étape vous donnera alors une vision globale sur l’état de votre infrastructure, les points d’amélioration à apporter et les critères à exiger auprès de votre prestataire. Parmi ces points faibles à surveiller : la sécurité des données, la connectivité, la qualité de service, les garanties de continuité ou de reprise d’activité, mais aussi la durée renseignée ou le droit de rupture anticipée dans l’accord-cadre. Autre atout : le fait d’identifier l’ensemble des points de surveillance vous permettra également de mieux anticiper et maîtriser vos coûts !

Quelles sont les méthodes de déploiement les plus courantes ? En quoi consistent-elles et quelles sont leurs avantages et leurs inconvénients ? Quels facteurs considérer pour trouver la stratégie la plus adaptée aux besoins et impératifs de l’entreprise ?

Stratégies de déploiement, lesquelles adopter ?

Il est possible d’envisager un déploiement global ou approche dite du « Big Bang ». Ce cas de figure implique que la solution soit mise en place en une fois, à une date donnée à partir de laquelle tous les utilisateurs devront utiliser le nouveau système. L’avantage principal de cette option pour l’entreprise est un meilleur retour sur investissement, lié à son coût maîtrisé et à sa période d’implémentation relativement courte. Néanmoins, comme son nom l’indique, il s’agit d’une approche abrupte et qui n’est pas sans risque. Elle demande de la part des équipes projet un travail très important d’anticipation et de tests minutieux en amont. Et si elle permet d’appréhender immédiatement les éventuels problèmes d’interaction entre les différents modules, puisque ceux-ci sont déployés en même temps, il n’est pas possible une fois l’ERP déployé de rebasculer temporairement sur l’ancien système le temps de régler ces problèmes. D’autres méthodes, moins risquées et souvent privilégiées par les entreprises, consistent en une mise en œuvre progressive de l’ERP. Il pourra alors s’agir d’un déploiement par périmètre ou par pan fonctionnel, ou encore d’un déploiement hybride combinant ces deux approches. Dans le cas du déploiement par périmètre, l’entreprise commence par mettre en œuvre l’ERP sur une entité donnée (business unitou zone géographique, par exemple), qui va alors servir de pilote. De cette manière, il est possible de procéder à la validation de l’ensemble des processus sur l’entité choisie avant de passer aux suivantes, suivant un principe de réplication. Mais l’entreprise pourra également choisir de procéder à des regroupements par lots et déployer l’ERP progressivement suivant une logique de pans fonctionnels (gestion des notes de frais, gestion des achats…). Grâce à cette mise en œuvre incrémentale, les équipes disposent notamment de plus de temps pour s’approprier l’outil, tâche par tâche et les risques sont maîtrisés à chaque étape. L’approche hybride, quant à elle, permet de combiner plusieurs méthodes de déploiement : une entreprise pourrait par exemple envisager un déploiement « big bang » pour ses modules les plus stratégiques, avant de procéder à l’implémentation graduelle sur le reste du périmètre. Mais ces approches progressives comportent elles aussi certains inconvénients. Tout d’abord, des ajustements temporaires sont souvent nécessaires afin de faire le lien entre l’ancien et le nouveau système, de manière à permettre aux premiers modules installés de fonctionner correctement, le temps que les modules suivants soient à leur tour déployés. D’autre part, elles nécessitent d’assurer la gestion des problématiques d’interaction liées à la mise en œuvre de chaque nouveau module. Enfin, plus chronophages que la stratégie de déploiement global, ces approches peuvent également donner l’image d’un projet qui « traîne en longueur » et entraîner une certaine lassitude de la part des équipes dirigeantes et opérationnelles.

Facteurs à prendre en compte

La phase d’implémentation est l’un des aspects les plus délicats et les plus critiques d’un projet ERP. De ce fait, la sélection de la stratégie de déploiement doit faire l’objet d’une attention toute particulière et surtout correspondre à la situation et aux besoins spécifiques de l’entreprise. Il s’agit donc de prendre en compte la taille de l’entreprise, car l’approche ne sera pas la même selon s’il est question d’une PME ou d’une multinationale, mais également de la complexité de son organisation et de l’interdépendance de ses sites ou entités, qui peuvent là encore dicter l’approche à suivre. La nature de l’activité de l’entreprise et son niveau de tolérance au risque peut également l’entraîner à porter son choix sur une mise en place plus longue. À l’inverse, des contraintes budgétaires strictes peuvent amener l’entreprise à opter pour l’approche « Big Bang », pour tenter d’obtenir des délais de déploiements plus courts et des coûts moins élevés. Il faudra également examiner la stratégie envisagée par rapport aux bénéfices attendus et à l’impact sur les équipes. Une approche de mise en œuvre progressive permet à l’entreprise de réaliser des « quick wins » et de communiquer sur la réussite de chaque intégration, brique par brique, tandis que les équipes pourront se former à l’outil à un rythme plus digeste et effectuer progressivement les tests essentiels à la réussite globale du projet. Il est par ailleurs important de rappeler que la planification d’une mise en œuvre incrémentale n’est envisageable que si l’ERP s’appuie sur une technologie adaptée, axée sur la modularité et l’évolutivité. La souplesse de l’architecture logicielle de l’ERP est en effet clé pour permettre à l’entreprise un déploiement sur mesure. Enfin, une administration fine et intelligente de l’outil par la DSI sera essentielle à la réussite de cette phase délicate d’implémentation, permettant de garantir que les éléments transverses soient bien accessibles à chaque utilisateur, avec les droits qui lui sont propres.

Informer et sensibiliser pour convaincre

Au même titre que tout autre projet introduisant un changement d’envergure, le remplacement d’un ERP doit tout d’abord être expliqué pour être accepté. Il faut donner du sens à la démarche pour qu’elle soit comprise des collaborateurs et adopter un discours transparent qui vise à les informer sur le but recherché ainsi que les nouveaux besoins que l’entreprise cherche à couvrir (par exemple, une ouverture à l’international ou le lancement d’un site d’e-commerce). Mais il ne faut pas non plus oublier de mettre en valeur les bénéfices tangibles de cette nouvelle solution auprès des équipes qui seront amenées à s’en servir au quotidien. Le périmètre de cette communication devra être déterminé avec précision. Il s’agit d’identifier les différentes parties prenantes et leur degré d’implication respectif afin de calibrer la pertinence des messages qui leur seront adressés. Certains collaborateurs auront en effet besoin d’être informés, d’autres consultés ou sondés sur leurs attentes, tandis que d’autres auront une participation plus active puisqu’ils seront par exemple chargés de valider certaines étapes clés du projet. Il reviendra aux chefs de projet de bien choisir les canaux et moyens de communication les plus adaptés à chaque groupe (email, call, réunion, solution de gestion de projet, intranet…).Dans le cas où la diffusion des informations n’est pas centralisée via un émetteur unique, il faudra également veiller à ce que les communications conservent une cohérence d’ensemble, afin d’éviter la circulation d’éléments d’information contradictoires. Pour bien « doser » la communication, il s’agit ensuite de définir quand et à quelle fréquence informer. En dehors des incontournables temps forts du projet, la communication devra se faire à un rythme digeste pour les collaborateurs, le trop plein d’informations pouvant mener à des incompréhensions, voire susciter un désintérêt. Il ne faut néanmoins pas hésiter à revenir sur les fondamentaux du projet et en revisiter certains points clés pour que l’information soit claire pour tous. Il n’existe pas d’approche universelle et tous ces éléments seront à adapter en fonction de la culture d’entreprise, de sa taille, de sa dimension internationale ou encore de son degré de décentralisation. Durant toute la durée du processus, il sera important d’identifier les personnes qui semblent les plus résistantes au changement, faire preuve d’écoute vis-à-vis de leurs réticences et être capable de répondre à leurs objections au moment opportun afin de rectifier la situation. La mise en place de sondages ou l’organisation de réunions de consultation aux étapes clés du projet peuvent être un moyen efficace d’impliquer davantage les collaborateurs et d’encourager une meilleure acceptation du changement.

Assurer les besoins de formation sur la durée

La formation des collaborateurs est un autre élément déterminant de la réussite du projet. Même si un bon éditeur cherchera à s’adapter le plus nativement possible aux processus de l’entreprise, la mise en place d’un nouvel ERP constitue inévitablement un bouleversement pour les équipes métiers concernées. On ne peut donc pas raisonnablement s’attendre à ce que les utilisateurs soient opérationnels à 100% du jour au lendemain, ni qu’ils maîtrisent l’ensemble des processus de manière uniforme. D’autre part, il n’est pas toujours possible, en amont de la mise en production, de former les utilisateurs à l’intégralité des pans fonctionnels sur lesquels ils vont être amenés à travailler. Tout doit donc être mis en œuvre pour accompagner les collaborateurs et leur donner les moyens de s’adapter au mieux à la nouvelle solution. Si l’accompagnement de l’éditeur et la qualité de son support technique jouent bien évidemment un rôle clé dans ce processus, c’est principalement la responsabilité de l’entreprise, qui doit rendre l’information accessible en interne aux différents utilisateurs. Qu’il s’agisse de documentation mise à disposition par l’éditeur ou élaborée par la DSI, les chefs de projet doivent encourager les utilisateurs à la consulter et s’en servir. Cela passe par des choses simples comme rappeler régulièrement l’existence de ce référentiel aux collaborateurs et leur indiquer à quel endroit l’information est disponible. Il peut s’agir de documentation écrite, comme des documents de formation, des instructions de fonctionnement, des supports d’utilisation ou de maintenance, mais également de formats plus engageants ou participatifs, comme des webinars, des sessions collectives de rafraîchissement, ou même un système d’assistance sur mesure. Le déploiement d’un nouvel ERP étant un projet de fond dont l’impact se mesure sur le long terme, il est par ailleurs important de garder à l’esprit que les besoins de formation qui en découlent ne s’arrêtent pas au moment du déploiement. L’enjeu pour l’entreprise est donc de réussir à prolonger l’accompagnement des utilisateurs une fois l’ERP opérationnel. La création d’un système de formation continue est d’autant plus importante que les effectifs de l’entreprise sont amenés à se renouveler au rythme des départs et changements de postes des collaborateurs. L’entreprise doit donc s’assurer que les futurs collaborateurs pourront s’approprier l’outil et être opérationnels, même s’ils n’étaient pas présents lors du déploiement et de la phase de formation initiale. Tous ces éléments doivent permettre de fédérer les équipes autour du projet et aidera à garantir que la mise en place du nouvel ERP soit une réussite et un accélérateur de performance pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

« Le temps d’adaptation, facteur notable de succès »

La DSN est une promesse majeure de simplification. Mais se préparer pour la DSN revient à éprouver de nombreux aspects différents de sa transformation. Plus qu’un simple enjeu réglementaire, l’impact est réel sur l’organisation, la gestion de ses données, la dématérialisation et la capacité à accompagner le changement auprès des agents. Et les quelques mois précédant 2020, ou le cas échéant 2021-2022 pour certaines structures, vont probablement s’écouler très vite. Le parallèle peut être fait avec l’effort important mené du côté du secteur privé : les entreprises sont ainsi passées à la DSN entre janvier 2013 et janvier 2017 (initialement prévu pour 2016, un décalage a été appliqué pour laisser le temps aux PME de s’organiser). Le temps d’adaptation a été un facteur notable pour assurer le succès de cette transition. Du côté du Groupement d’intérêt public Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS), maître d’œuvre de cette réforme importante, on souligne d’ailleurs l’importance que représente le fait de ne pas improviser les changements au niveau d’un système. Elisabeth Humbert-Bottin, qui dirige le groupement, rappelle notamment le fait que c’est « l’industrialisation informatique de la DSN » qui a permis de faire un succès de l’entrée en vigueur du prélèvement à la source (PAS) le 1^erjanvier 2019. « Le système est robuste. Aucun bug massif ne s’est produit» rappelait-elle ainsi il y a quelques semaines à Ouest-France. Autrement dit, le gain de simplification important permis par la DSN (et le PAS) n’est possible que parce qu’il y a une machine fort bien huilée derrière. Et dans ce cadre, tous les systèmes des entreprises, et bientôt ceux des acteurs publics, sont des rouages importants qui doivent être tout aussi bien rodés.

« Les témoignages des acteurs publics sur leurs expériences de transformation sont révélateurs »

Les acteurs du secteur public sont-ils prêts ? Des dispositions ont déjà été prises pour faciliter le changement et les communications officielles sur le sujet DSN se sont multipliées ces derniers mois. A noter que le dispositif PASRAU, qui pallie pour l’année 2019 l’absence de DSN pour le secteur public et lui a permis d’assurer malgré tout le prélèvement à la source depuis janvier, n’est évidemment que transitoire. Il permet cependant d’appréhender en partie les implications opérationnelles de la transformation visée. Il est important de faire en sorte que le passage à la DSN se fasse encore plus fluidement. Les témoignages des acteurs publics sur leurs expériences de transformation sont ainsi révélateurs. Ainsi, la ville de Lille a été pionnière sur le prélèvement à la source. En s’y préparant plus d’un an avant l’échéance, la mairie a anticipé de nombreuses déconvenues et a tiré des enseignements utiles sur différents points de pression. La qualité des données a par exemple été particulièrement surveillée d’un point de vue technique, mais l’attention des responsables lillois s’est aussi et surtout portée sur l’accompagnement au changement. En effet, des transformations comme la DSN et le PAS modifient les façons de travailler et mieux vaut ne pas précipiter ce genre de changements. Au cœur de la « Capitale des Flandres », l’aspect formation a donc été pris très au sérieux. Le temps gagné grâce à l’anticipation a également permis l’expérimentation utile, en s’appuyant par exemple sur un chatbot pour favoriser l’appropriation.

« Eviter les surcharges administratives, les erreurs et le stress qu’elles produisent »

La ville de Suresnes (Hauts-de-Seine) a vécu la même problématique sur les enjeux de dématérialisation. Nicolas Koenig, le chef de projet SIRH de la ville rappelle qu’avancer sur les enjeux de dématérialisation, quels qu’ils soient, peut prendre du temps si on souhaite ne rien laisser au hasard. Des sujets aussi fondamentaux que la cartographie des documents et des flux qui peut déjà être en soi un défi. Ces périodes de transformations majeures sont aussi clairement l’occasion de se poser de nouvelles questions, qui permettent d’améliorer le quotidien de tous. Mais ces interrogations méritent qu’on prenne le temps de les traiter. Pour le passage à la DSN comme pour les projets de dématérialisation en cours, il faut penser les évolutions en termes d’usages avant tout. Séverine Carré, directrice de l’offre Eksaé constate heureusement à la fois une accélération et une montée en maturité des organisations : « Certains directeurs généraux ont vraiment pris le sujet en main et font preuve de beaucoup d’innovations ces derniers mois, d’autres procèdent avec plus de circonspection. Mais de manière générale, on assiste bien à une accélération de la transformation. Aujourd’hui, nos chiffres montrent qu’une collectivité sur deux dématérialise sa gestion des ressources humaines par exemple ».Ce contexte porteur fait donc de l’année 2019 un point d’inflexion majeur alors que les organismes publics associent ces changements de pratiques et de technologies au nouveau contexte DSN. Les divers retours d’expérience ont cependant en commun de mettre l’accent sur le fait d’éviter les surcharges administratives, les erreurs et le stress qu’elles produisent, en prenant le plus de temps possible pour mener le changement. Il existe ainsi dès le printemps 2019 des actions à mener pour faciliter l’arrivée de la DSN car les big bangs improvisés en 2 ou 3 mois sont plus dommageables que des préparations en 5 ou 6 mois. Les organisations qui se sont vraiment mises en ordre de marche ont toutes en commun d’avoir anticipé presqu’un an avant l’arrivée des véritables changements. Qu’en est-il de la vôtre ?

1. Découvrir les détails de la DSN aux côtés d’un expert légal le plus tôt possible

Si la DSN relève avant tout d’une démarche de simplification, il n’en reste pas moins que, comme pour tout changement, le diable est souvent dans les détails. Le plus tôt possible, il faut donc dépasser ce qui a pu être entendu sur le sujet, pour vraiment mettre à plat la mesure, son calendrier et ses implications pour sa propre organisation. Bien sûr, les sites officiels donnent des premiers axes de lecture, mais rien ne remplacera une discussion avancée avec un expert légal à qui vous pourrez poser toutes vos questions, en lien avec le contexte dans lequel votre entité évolue. L’éditeur de votre logiciel, qui a dû lui-même mener les changements liés à la DSN pour son outil en amont, fait partie des interlocuteurs qu’il faut mobiliser le plus tôt possible. Il faut se saisir de l’opportunité des ateliers, conférences, et points de rencontre qui ne manqueront pas d’être spécialement mis en place avant l’été afin d’anticiper toutes les autres questions ensuite. 

2. Utiliser les avantages des technologies modernes pour mieux susciter et accompagner le changement

Préparer le changement dans un laps de temps court, comme cela peut être le cas pour la transition vers la DSN sur la seule année 2019, a le désavantage de rendre plus complexes les traditionnelles mesures d’accompagnement qui peuvent être mises en place. Séances de présentation, de questions/réponses, formations aux nouvelles pratiques sur les outils’ Réunir les agents, les experts (et faire coïncider les agendas !) peut être un vrai casse-tête. Surtout, cela a tendance à faire glisser, sans même que l’on s’en rende compte, l’échéancier de réalisation. Nombreuses sont les organisations à s’en rendre compte trop tard alors que la fin de l’été approche et que les dates n’ont pas encore été précisées. Heureusement, le numérique apporte en partie des réponses à cette problématique : webconférence, atelier en ligne, quiz à distance, e-learning? En quelques années, ces méthodes ont été prises en main par les experts pour leur permettre de se rendre plus accessibles. Il devient donc plus facile d’accéder à la connaissance, mais aussi d’organiser avec plus de sérénité l’accompagnement au changement des différentes parties prenantes. En la matière, les outils numériques libèrent donc du temps et de l’énergie? Le contexte DSN en 2019 fait qu’il est plus que judicieux de s’emparer de ce potentiel s’il est proposé par vos partenaires !« Il faut éviter la période de saturation de la rentrée de septembre » 

3. Tester et mettre en place les points de contrôle sur son outil, sans précipitation

A condition d’avoir pris en main le sujet DSN dès le printemps 2019 et d’avoir pensé l’accompagnement au changement avant ou pendant l’été, la fin de l’année va pouvoir être consacrée aux derniers réglages. En soi, les tests et les répétitions « à blanc » ne sont pas complexes, mais souvent ces phases ont mauvaise réputation car elles sont faites dans l’urgence, alors que toutes les parties prenantes sont sous pression et qu’elles doivent gérer d’un même tenant leur quotidien, leurs formations de dernière minute et des changements de paramétrage ! Au contraire, de la sérénité est nécessaire pour être sûr de couvrir tout le spectre des problèmes susceptibles de survenir et toutes les spécificités de votre organisation. En 2019, une réponse qu’il est possible d’apporter immédiatement est donc de se rapprocher de l’éditeur de logiciel pour coconstruire avec lui le programme qui permettra de mener à bien tests et paramétrages. Pour éviter les effets « de la rentrée de septembre » où les points de contact se retrouvent saturés par les sollicitations car tout le monde prend conscience qu’il ne reste que 3 mois avant l’entrée en vigueur de la nouvelle réglementation, il faut ? à nouveau ? anticiper ! L’été est un moment clé pour programmer cette phase finale de « répétition générale » qui pourra suivre à l’automne. Et l’inscrire dans le prolongement naturel de vos premières démarches et formations.