Collectivités : votre contrôle de gestion est-il performant ?

Contrôleur de gestion, auditeur interne, inspecteur, contrôleur des satellites… Autant d’intitulés se rapportant à la même expertise, celle du contrôle de gestion dans le secteur public. Dans une quête de performance et de maîtrise des coûts, le contrôle de gestion est devenu incontournable en vue d’améliorer les choix stratégiques et opérationnels des collectivités territoriales. Au-delà d’une simple mission d’audit ou de contrôle, il couvre un périmètre riche et évolutif. Quels sont les prérequis d’un contrôle de gestion public efficient ? Eléments de réponse.

Contrôle de gestion : rappel des grands principes

Le contrôle de gestion dans le service public consiste à définir une organisation, des règles et des procédures visant à s’assurer que :

• les programmes des organisations publiques parviennent aux résultats attendus,
• les ressources mobilisées pour ces programmes coïncident avec les objectifs initiaux,
• ces programmes soient prémunis du gaspillage, de la fraude et de la mauvaise gestion,
• les prises de décision soient fondées sur la collecte, l’archivage, la communication et l’exploitation d’informations fiables.

Depuis une quinzaine d’années, on assiste à un plébiscite de ce rôle au sein des collectivités, mais également à une pénurie des talents afférents…

Contrôleur de gestion : du privé au public, il n’y a qu’un pas

Être contrôleur de gestion dans le service public relève parfois du casse-tête. En effet, il s’agit d’encadrer les services en régie, tout en disposant d’une bonne maîtrise de la comptabilité privée, afin de contrôler les délégataires ou satellites. Les contraintes du secteur public doivent être parfaitement comprises et intégrées. Nombre de contrôleurs de gestion ont suivi un cycle de formation en finances privées et n’ont pas abordé ce périmètre lors de leur phase d’apprentissage.

Ici, la formation continue constitue un gage de montée en compétences concret et souvent indispensable. La CNFPT[1] propose ainsi des cycles de formation courts ou plus approfondis, afin de s’adapter aux différents besoins exprimés par les talents spécialisés dans le contrôle de gestion.

Contrôleur de gestion : comment mesurer la performance ?

Acteur majeur de la prise de décision stratégique et de l’optimisation des coûts, le contrôleur de gestion doit relever de multiples challenges pour mener à bien sa mission. Ainsi, la qualité de son travail pourra s’apprécier au travers de divers éléments :

• Une logique de pilotage a-t-elle été développée au sein de l’organisation publique ?
  Parmi les actions à observer, on recense la volonté de rationaliser le fonctionnement, de mutualiser autant que possible les moyens, de tendre vers une réduction des coûts, de délivrer la meilleure qualité de service possible… Tout ceci conduisant à l’émergence d’un nouveau modèle organisationnel.
• Les objectifs ont-ils bien été déployés au niveau des différents services opérationnels ?
  Attention à ne pas confondre but (s’apparentant à la stratégie) et objectifs ! Ces derniers sont des jalons d’avancement à court ou moyen terme permettant de vérifier que la trajectoire observée soit bien alignée avec l’attendu. Aussi, des plans d’actions doivent correspondre à chaque objectif : autant de processus opérationnels activés par les agents de l’organisation au quotidien.

• Est-ce que le suivi et l’évaluation des performances sont structurés ?
  Qu’il s’agisse d’une observation mensuelle, trimestrielle ou annuelle, la mesure des performances doit concentrer l’attention du contrôleur de gestion. Pour ce faire, des indicateurs et des tableaux de bord alimentés par le SI financier de la collectivité doivent être mis en place.
• L’analyse des coûts conduit-elle à une meilleure maîtrise de ces derniers ?
  Différentes méthodes d’analyse de coûts peuvent être adoptées : coûts complets ou partiels, méthode ABC (Activity Based Costing). Cette mission, propre au contrôle de gestion, doit s’articuler avec de très bonnes connaissances de la comptabilité de gestion. En effet, cette approche permet de décider de l’affectation des ressources, de planifier & maîtriser les coûts des opérations / activités, d’évaluer les résultats enregistrés….

Contrôleur de gestion et LOLF : développer une logique de performance

Promulguée le 1er août 2001, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a bouleversé la construction et le suivi du budget de l’État. Ce dernier se décompose depuis cette date en 3 strates : mission, programme (s’accompagnant d’objectifs et indicateurs à des fins d’évaluation), action (destination des crédits).

La budgétisation par programme est tournée vers les résultats de l’action publique et non vers les moyens matériels et humains qu’elle met en œuvre.

Pour rappel, le vote du budget dans les collectivités territoriales s’opère dans le respect de 6 grands principes budgétaires :

1. L’unité: présentation du budget en un document unique (hors annexes ou document correctif)
2. L’universalité : évaluation de l’ensemble des recette et dépenses
3. L’ antériorité : adoption théorique du budget avant le 1^er janvier de l’exercice précédent. Délai réel jusqu’au 15 avril (loi de finance) ou 30 avril (si renouvellement de l’assemblée délibérante).
4. La spécialité : détails des crédits autorisés (section, chapitre, article)
5. L’équilibre : section du budget en deux (fonctionnement et investissement), équilibre des dépenses & recettes
6. La publicité : publication du budget et d’autres documents sur le site internet de la collectivité, lorsqu’il existe, accès possible en mairie ou au siège de la collectivité.

Aussi, le métier de contrôleur de gestion au sein des collectivités territoriales appelle la quête de performance de manière croissante, sous l’impulsion :

• du recul des marges de manœuvre financières des décideurs locaux lié au plafonnement des ressources et à l’élargissement du périmètre des collectivités,
• du développement de projets de mandat à vision stratégique (outils de pilotage et d’évaluation),
• de l’essor des contrôles externes,
• de la multiplication des partenaires extérieurs collaborant avec le service public…

Contrôleur de gestion : les incontournables pour garantir la performance

A chaque objectif correspond des indicateurs de performance dédiés, financiers ou non. Indispensables, ils délivrent une information concernant le niveau de qualité et son évolution. Ces derniers reposent sur des données quantitatives, permettant un suivi mesurable et précis :

• l’indicateur d’efficacité définit le rapport entre le résultat et l’objectif.
• l’indicateur d’efficience souligne le rapport entre le résultat et les moyens mis en œuvre.

Ces indicateurs de performance prennent la forme d’indices (qualité, durée, coûts), présentés sous forme de tableaux de bord indiquant le travail accompli par rapport aux objectifs fixés.

Par exemple, la mesure du délai de traitement des appels d’urgence au Centre de Traitement de l’Alerte constitue un indicateur de qualité précieux pour un S.D.I.S.

Il convient ainsi d’identifier les indicateurs les plus pertinents en fonction du contexte et d’assurer une collecte fiable d’informations. Un SI financier en capacité de communiquer avec les autres SI de la collectivité facilitera cette tâche.

Le calcul des indicateurs et la mise en forme des tableaux de bord peut ensuite se révéler fastidieuse. Bien plus qu’un instrument de contrôle, le tableau de bord est pourtant un véritable instrument de pilotage ! Le contrôle de gestion se nourrit au quotidien de ces documents.

Aussi, un outil de datavisualisation financière se révèle précieux pour la mise au point d’indicateurs de performance et de tableaux de gestion. A la clé, des gains de temps mesurables et l’assurance pour le contrôleur de gestion de faire parler les données plus aisément ! L’éditeur Manty a développé un outil 100 % dédié aux collectivités territoriales : plébiscité par les contrôleurs de gestion, il garantit une efficacité accrue et facilite la recherche des leviers d’une performance dopée.

Conclusion

La mise en place d’un système de contrôle de gestion au sein d’un service public est progressive. Un dialogue de gestion doit s’instaurer entre l’administration centrale et les services. Les objectifs et les indicateurs chiffrés doivent être définis, leur évolution suivie dans le temps. Le pilotage stratégique des services, via l’adéquation des moyens aux enjeux, doit être efficient.

Et après ? On l’aura compris, être contrôleur de gestion dans le service public impose de relever de multiples défis. Concentré sur les actions et les processus, cet agent stratégique doit jongler avec les chiffres et les contraintes budgétaires pour insuffler la performance.

Ainsi, en vue de mener sa mission dans les meilleures conditions, des outils de travail nouvelle génération doivent être adoptés. La datavisualisation, soit la production automatisée d’indicateurs et de tableaux de bord ergonomiques, mis à jour en temps réel grâce aux données du SI financier, constitue une innovation phare qui révolutionne le service public.

Le contrôleur de gestion sera ainsi en mesure d’évaluer plus précisément la performance des ressources, des processus, des activités et des services.

[1] https://www.cnfpt.fr/se-former/suivre-une-formation/choisir-une-formation/les-cycles-de-formation-professionnelle/controleur-ou-controleuse-gestion/national